SCOR的静与动——4P和跑道图(合集)

[罗戈导读]如果说起SCOR,很多人的第一反应是肯定会联想到这张图。在深度学习了SCOR以后,我发现这张图只是描绘了SCOR中定义的供应链的六个过程,并不足以反映出SCOR的整体思想。

如果说起SCOR,很多人的第一反应是肯定会联想到这张图。在深度学习了SCOR以后,我发现这张图只是描绘了SCOR中定义的供应链的六个过程,并不足以反映出SCOR的整体思想。

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SCOR流程的范围

SCOR最新版教材version12.0把主要内容分成两大部分,第一部分是介绍Performance, Process, Practice, People(简称4P),第二部分是重点推出了一套方法论,用来帮助企业解决实际工作中遇到的问题。

我把这两部分的内容理解为“一静一动”,并在下文中做一些解释,如有不当之处,还请各位读者指正。

以下是正文。

在我之前的一篇文章中,以健身案例为切入点介绍了SCOR模型中的4个P,它们分别是:

Performance(metrics) — 描述过程性能和定义战略目标的标准度量

Process — 管理流程和流程关系的标准描述

Practice — 能够显著提高过程性能的管理实践

People(skill) — 执行供应链流程所需技能的标准定义

SCOR模型开发者的逻辑是把这4个P包含在一起,架构成为一套完整的体系。引用书中的原话是这样的:

“Combining four techniques into a single integrated approach”

这样描述还是很抽象的,所以SCOR用了这张图来描绘了这层逻辑关系。

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在这4个P之中,哪些是最为核心的元素?

答案是Process和Performance,因为SCOR是由一系列流程组成的框架,并对流程进行考核。通过模型架构者的巧妙构思,把4个P联系在了一起,成为了一个整体,并且呈现出一种“静态”的关系。

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4P之间的关系图,请留意Process,Performance和Practice三者之间是用实线相连的,Process与People是实线连接,而Practice与People之间用的是虚线,虚实线条都有讲究,后面会详细讲。

有静就有动,SCOR“动态”的部分是通过Racetrack来展现的,这个词有个很贴切的中文翻译,叫做“跑道图”。

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接下来我进一步阐述,我所理解的SCOR的静与动。

首先来谈一谈“静”,也就是Performance, Process, Practice, People (4P)。因为Process是整个框架中的核心,我们就从Process Hierarchy来开始剖析SCOR流程的结构。

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SCOR Process Level 1-4分解图

SCOR把Process分成了四个层次:

Level 1:

六个主流程,分别是Plan, Source, Make, Deliver, Return and Enable

Level 2:

流程目录Process category,以在Deliver流程为例,可以分为4个level2的目录,分别是:

sD1 Make to stock(MTS), 

sD2 Make to order(MTO), 

sD3 Engineer to Order(ETO),

sD4 Retail

Level 3:

流程元素Process element。在这个层面上终于涉及到一些具体流程,比如中MTS中的第一个流程是sD1.1 Process Inquiry and Quote,它的描述是接收和回应客户的咨询和报价(Receive and respond to general customer inquiries and requests for quotes)。

从sD1.1到sD1.15,SCOR一共用了15个流程来完整地描述了从客户订单查询直到最后给客户开票的全部过程。受篇幅所限,我就以sD1.1为例,详细介绍SCOR中的逻辑。

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这张图表包含了sD1.1流程的全部信息,其中有Metrics,Practices,People和Workflow。

1.Performance(metrics)

针对sD1.1这个流程,SCOR设计了2个可以衡量它的指标,分别是RS.3.100和CO.3.14,这2个都是三级的performance指标。

RS.3.100的描述是Process Inquiry & Quote Cycle Time,处理询价和报价的平均时间,归属于Responsiveness(RS)指标。

CO.3.14的描述是Order Management Costs,订单管理的成本,归属于Cost(CO)指标。

SCOR使用了时间(RS.3.100)和成本(CO.3.14)的2个指标,来对sD1.1客户订单询价和报价的过程进行考核,这样就把流程和绩效表现串联在一起了。

2.Practice

与sD1.1流程有关联的最佳实践是BP.114和BP.176,我们以BP.114为例,通过查找参考书后找到了对应的实践内容详解,如下图:

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这个最佳实践对应的流程正是sD1.1,对应的考核指标是RS.3.100,这样就在Process,Performance和Practice之间建立起了关联,所以此处三者之间是用实线相连的。

3.Peolple(skills)

为了完成sD1.1这个流程,人员需要配备哪些技能?一共有5条,分别是:

HS.0007 Availability Management

HS.0029 Customer Relationship Management (CRM)

HS.0092 Pricing Management

HS.0094 Procurement

HS.0098 Product Information Management (Product Data Management)

如果我们按图索骥,找到HS.0092这条技能就会发现这些信息:

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这张图又吐露给我们哪些信息?有这么几点:

1)People只对应Level 3的流程。

2)People包含着Experiences和Trainings。Experience是可以通过观察别人怎么做,或是通过自己动手操作获得的经验。Training是在专业人士的指导之下培训,比如参加ERP系统的培训课程,获得了如何操作系统的相关知识。

3)People和Practice有关系,但是请注意它们之间是用虚线相连的。这是因为有些Practice与人有关,比如BP.114中的订单报价需要人的参与。而还有一些Practice是指最新科技的应用,比如区块链和IoT,所以这里就用虚线了。

4)People和Performance无关,这是一个很有意思的设计,在SCOR书中并没有对此进行解释,这背后透露着一种什么样的思考,还有待进一步了解。

最后一点,就是Process Level 4的activity。SCOR建议公司可以自己定义第4级流程,一般是各个行业和区域具体的活动。

例如,大多数公司需要执行一项“接收、输入和验证客户订单”的活动,这是一个Level 3的过程(如sD1.2)。

在第4级流程中是描述公司具体如何接收订单的步骤。例如是通过EDI,传真、电话或是在实体店铺里进行的。每一个活动都可能需要一个单独的四级流程描述。

另一个步骤是要描述订单是如何输入的。EDI可能会自动加载数据信息、传真和电话订单是由订货平台输入,实体店是通过收银员结账处理等等。

总之,在SCOR中没有明确定义Level 4的流程,而是把这项工作交给企业自己来完成。

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在解释完了这4个P的关系以后,我们再来看上面的这张图,是否就更加容易理解了?

由于篇幅有限,我只能通过举了一个例子(流程sD1.1)来向大家展示SCOR严谨细致的整体构思。

最新的SCOR version12.0为学习者提供了2本厚重的参考书,详细地记录了所有的Performance, Process, Practice, People内容,足足有A4纸1000多页。

这两本书就是用户手册,使用者只需要根据目录寻找到对应的内容,就可以跟随着SCOR架构者的思路,踩在巨人的肩膀上迅速地找到自己企业在运营上的问题症结。

根据SCOR建议的最佳实践,评估哪些是适用或是不适用的,接下来就是选用合适的人来进行流程改进。

这4个P之间构思精巧,凝聚着SCOR模型开发者集体智慧的精华,历经20余年不断与时俱进、更新迭代,才有了今天SCOR在供应链运营模型上独步江湖的地位。

但是我们也要看到,正是由于设计过于巧妙,SCOR所有元素之间建立的复杂关联,如果想要改动某些内容的时候,就会涉及到很多其他内容的修改,在这个过程中,难免会有一些疏漏的地方,比如一些最佳实践出现了重复,或是在书上找不到的情况,这是SCOR的一点小小的瑕疵

更为重要的是,由于在4P之间建立起的复杂关联,使得这一部分更像是一本参考书,告诉读者如果遇到何种类型的问题,应该到书上的哪些地方寻找参考答案,仅此而已,所以我把这些内容归纳为“静态”的部分。

在现实世界里,我们希望的是有一套方法,可以指引使用者,从AS-IS到TO-BE,指导我们解决工作中遇到的实际问题。

当然SCOR模型开发者也同样意识到了这点,就推出了第二部分的内容Improvement Program Racetrack,俗称“跑道图”,来负责解决应用上的问题。

跑道图 Racetrack

SCOR的架构者把供应链运营管理中,可能涉及到的方方面面都包罗在其中,考虑问题不可谓不周详。

为了让使用者可以把SCOR的思想付诸行动,SCOR设计了一套方法,也可以说是改善的工具,这就是Racetrack,俗称“跑道图”。

通过这套方法,使得SCOR模型可以“动”起来,更加容易获得推广和应用。本文就是为大家揭秘跑道图,介绍其中的一些重点内容。

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初见跑道图,大多数人会被上面大量的信息所困扰,不知该如何理解这套高大上的工具。

其实跑道图就是一个改善项目的五个阶段,改善也叫Continuous Improvement,跑道的尽头是下一个改善的开始,所以是一个闭环的椭圆形图案。

如果我们把这5个阶段的内容精简提炼一下,就比较容易理解了,见下图:

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为了方便理解,我们还是需要还原到完整版的跑道图,看看每个阶段的主要任务和输出是什么。

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Phase 1

Pre-SCOR

给我一个理由先

在SCOR项目最初的阶段,企业需要寻找到要进行改善的动因,也就是Identify Motivation

万事开头难,难中之难是找到一个说服企业的大老板们愿意投入大量的人力物力进行改善的决心,在这个阶段可能需要花费很多的时间。

SCOR的改善项目特点是由上而下制定的,也就是Top-Down的这种方式。这是因为SCOR强调跨部门的协同,需要打破部门之间的壁垒,而这些都需要Top Management的支持和授权。

SCOR列举了一些企业最希望改善的动机:

1.提高投资回报率

2.改善S&OP流程

3.最大化地实现信息系统的功能

……

当公司大老板们都达成一致了,愿意支持改善行动,接下来就要组成一个团队来负责具体的事务,如下图:

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Improvement Program team,请特别留意这里用的Program,而不是Project,我们可以把Program理解为由若干个Project组成的项目集

Program team的外围最主要的Stakeholder就是Executive team,他们是公司内部各个地区和产品事业部的大佬们,从这些人中指派出一个人来担任Executive sponsor,负责带领整个Program团队,姑且就先把他叫做带头大哥吧,这个人不仅是江湖地位高(企业里级别高),还要武功卓绝(精通各种业务)。

在他下面的这个Program Champion不能理解为冠军,而是贯彻带头大哥指示的执行者,也是负责整个大项目的项目经理。他不仅要深谙各种武功(财务、生产、采购、计划),还要懂得左右逢源(协调各个业务部门)。

在Champion之下还有Team leader和Improvement team,这些才是具体做事情的人,是由总监级别的人担任的,也许是只有D-level的人,才能拥有足够的领导力和业务能力来执行改善项目。

在定义了Program中各个主要角色人选、会议安排和各自的责任以后,就可以进行“Go, or no go”的决策,如果大佬们都满意了Phase 1的输出内容,就可以进入下一个阶段了。

在每个阶段的最后总结会议上,都需要做一个同样的决策,来确保公司已做好了万全的准备,可以进行下一个阶段的工作。

Phase 2

Set the Scope

先定一个小目标

二阶段首先要做的事情是做一份Business Context Summary,俗称知己知彼,先把自己家里有几亩地,几头牛搞清楚。

这份Summary输出的结果包括这些内容:

1.商业描述(产品,客户,组织和供应链)

2.SWOT分析

3.价值定位(你是京东、淘宝还是拼多多?)

4.运营上的痛点

5.关键的供应链风险

6.财务表现(三大报表)

7.企业内外部情况

第二个任务是把当前供应链的情况描绘出来—Document current supply chain

根据不同的客户与市场、产品与服务和销售渠道,我们可以定义出很多条供应链,并且从各种ERP, CRM, SRM和物流系统里抓出相关的数据进行分析,汇总以后如下图:

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这样分析后就可以知道在哪个地区、哪些产品的供应链,是需要我们重点关注的对象,评选的依据是销售额、市场复杂性和战略重要性等综合因素制定的。

对于战线拉得很长的企业,很有必要做这个分析,因为战线越长,需要投入的资源(资金、人力、IT等)就越多,当市场大环境不景气的时候,适当地收缩战线才能集中优势赢得竞争。

为了进一步加深对供应链的理解,SCOR用谷歌地图把整个链条画了出来,下图被称之为供应链地理地图,任何人都能迅速读懂,从供应商到客户之间实物流动的全过程。

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可惜,国内上不了谷歌地图

二阶段最重要的任务来了,那就是做一份Improvement Program Charter,改善项目章程,我们需要从一个全局的角度,来对今后的具体工作设定一个范围和目标,超出了这个范围的部分,即使再紧急、再重要,也不在SCOR改善项目的工作内容里了。

为了避免以后可能出现的扯皮情况,SCOR提出所有的三头六面人物都要在这份章程文件上签字画押,做成一份“正式合同(Formal Contract)”,把具体的项目目标、绩效考核、项目安排、活动和输出结果和期待的收益等等,全部明确下来,作为今后执行的指导性文件。

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最后把所有的文件、下阶段需要预算、决策意见等汇总以后,上报给Executive team批准,通过后就可以进入第三阶段,改善项目终于要进入深水区了。

Phase 3

Configure the Supply Chain

最重要的是对标

三阶段是整个项目中内容最丰富的章节,此阶段产生的输出物也是最多的。在这个阶段主要是做三件事:

选择指标 - Select metrics

开始对标 - Perform benchmarking

细化差距 - Detail gaps

生活需要仪式感,工作又何尝不是如此?

三阶段的开局是要隆重地举行一个Kickoff meeting——项目启动大会。所有人都需要参加这次会议,包括项目团队和利益相关者。

这是一场团结的会议,胜利的会议。参会者不仅感受到了前所未有的工作激情,还将会获得来自最高管理层的支持与承诺。

在会议上,带头大哥(Executive sponsor)首先是开宗明义,阐明企业运营上现有的问题,并从告诉大家SCOR项目将会如何改善现状。

然后他代表管理层和项目团队,向所有人拍胸脯保证,将会获得的绩效改善成果,同时介绍了团队中每个关键成员和他们的角色。

带头大哥的讲话既高屋建瓴、总揽全局,又措施具体、很接地气,从项目整体框架到具体目标、角色分工、时间节点、预算和输出结果等内容面面俱到。

开完了启动会议,就要开始真正动手干活了,第一项任务是选择改善指标。

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在实际运营过程中,企业可能会使用到很多的绩效考核指标,但是为了推行SCOR项目,我们只会从上述的五个大指标中选择,这些也就是Level 1的指标。

SCOR把Reliability,Responsiveness和Agility归为面对客户的指标,Cost和Asset Management则是内部指标。

想要选择适当的改善指标,首先要做的事是培训SCOR设计团队成员,让他们充分理解模型中指标的定义、计算方法和数据收集的tips。

然后设计团队就可以比对SCOR标准的和企业现有的指标,哪些是可以用的,哪些是需要修正的。一个有用的贴士是企业只从五个指标中选择1-3个,有时候小而美比大而全更有效果

在明确了绩效指标以后,接下来就要开始收集相关数据,这个过程可能会耗费大量的时间,因此需要指定一个详细的计划,规定由哪些人来提供数据,还要检查和评估数据的质量。

收集好了数据,根据既定的公式算出了绩效表现的结果。接下来我们就可以做对标——Benchmarking

为什么要做对标?是为了解与同行业竞争者之间存在的差距,当然也可以和其他行业进行比较,比如德邦物流在对标华为,这是完全不同的两个行业。

SCOR定义了三种对标结果:

Parity:半斤八两(中位数,第50百分位数)

Advantage:领先一步(第70百分位数,处于Parity和Superior之间)

Superior:行业龙头(第90百分位数,也就是行业里最顶尖的10%企业)

在做对标的时候,需要使用相同的指标计算方法,这样比较出来的结果才有现实意义。我们还要考虑地区、产品或服务的差异性等因素。

对标的输出物是Competitive Requirements Analysis——竞争需求分析,把我们的每一条供应链都做一下比较分析,看看是出于一个什么水平上。

然后设定一个要达到的目标,是Superior,Advantage还是Parity。有一个重要的原则,那就是在每一条供应链里,只能选择一个Superior指标,两个Advantage和Parity指标,如下图所示:

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SCOR再次体现了小而美的精神。

在上图的零售渠道里,企业在Reliability要做到Superior的水平,在Responsiveness和Agility要达到Advantage,而Cost和Asset Management只需要保持行业内的中位数水平就可以了。

对标的输出物是SCORcard,从下表中可以更加清楚地看到,企业目前的绩效与期望的指标之间的差距。

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比如Cost指标中的供应链总成本占销售的比例,企业目前的水平是8.1%,对标的Superior水平是2.4%,所以离这个目标还需要减少5.7%的数值,这就是需要努力的目标。

使用这种方法的好处是:

1.使用了可以衡量和量化的方法,避免了企业夜郎自大的心态。

2.因为使用了SCOR定义的指标,这样就可以与SCOR流程关联起来。

3.使用了SCOR预先定义好的指标,避免了大家的误解和争论。

光是有了数据对比还不够,我们依然不清楚绩效指标的差距是如何产生的?只有深入了解具体的流程,才能够明白数据背后的故事

前文中提到的供应链地理地图(二阶段的输出物),虽然很直观地显示了从供应商—制造商—客户的实物流动过程和涉及到的流程,但还缺少每个供应链节点内的库存和节点之间信息流传递过程。我们需要另外一张图——Thread diagram来帮助我们进行分析。

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Thread diagram,俗称“泳道图”。每一个竖状的方块,比如Battery supplier,就像是一条游泳池的泳道,它的边界分隔了供应链中的企业,并且使用SCOR标准的Level1和2的流程来定义过程。

为了深入了解企业可能存在的问题,我们需要对于收集每一个流程的AS-IS信息。

通过现场参观或是访谈的方式,我们可以描绘出每个流程整体的细节情况,包括使用的信息系统、负责人等等,最重要的是可以发现平日里已被忽略的问题,例如冗余的或是不需要的操作流程。

SCOR介绍了一个很有效的梳理流程方法——“Staple yourself to an order”,给我一张订单,还原你一个流程。通过跟踪记录订单的诞生,直到最后关闭的整个过程,来深度地理解流程,包括了采购、制造、交付、回收和使能(Enable)。

另外一个梳理流程方法是访谈,具体方式可以是一对一、多对一、多对多,通过问答的方法来记录下流程。

当流程信息收集完毕以后,我们就会整理出很多的缺陷问题点,接下来要把问题归类到SCOR五个Level 1绩效指标之中,究竟是属于Reliability, Responsiveness,Agility,Cost或是Asset Management。

然后,我们需要用到Six Sigma和TQM中的工具,来对每个缺陷造成的绩效指标影响进行量化分析。

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在找到了问题流程后,我们就要寻找更好的办法来修复缺陷。比较好的方法有采用行业标准流程、头脑风暴、专家顾问提供方案、使用精益思想等等,来对于流程内容进行新增、修正或是干脆废除。

流程好不好?试过才知道。我们需要对新的流程场景做测试,具体的方法有沙盘推演、软硬件测试,或在机台上试生产。在做完了以上这些工作以后,SCOR项目即将进入关键的第四阶段。

Phase 4 

Optimize Projects

凡事要有优先级

在顺利通过三阶段以后,企业现有的问题点也都应该被识别出来了,面对着大大小小的流程断点和缺陷,如何为它们找到对应的改善项目,量化项目收益,设定项目实施的优先顺序?这些都是需要在Phase 4中需要解决的。

在四阶段的开局,SCOR项目设计团队根据在以前整理获得的AS-IS信息,流程缺陷和泳道图等资料,需要开一个Preliminary Project Portfolio会议,把发现的问题点汇总,计算可能给企业运营带来的影响,最后把问题与SCOR Level 3流程联系起来。

紧接着的工作是把影响绩效的问题与改善项目联系起来,比方说影响了订单交付完整性的问题,可以通过提高订单拣货与理货的准确性得到改善。影响了订单交付时间的问题,可以通过缩短运输周期的方式来解决。又比如为了满足客户紧急订单的需求,可以通过减少设备换型时间的方法来改善。

所有的改善项目必须要有量化的财务分析,也就是要一份投资回报率ROI的分析,来算一下每个项目可能的收益,并根据收益的高低对项目进行优先级排序。

在对改善项目排序的时候,我们需要考虑这几个因素:

1.项目相关性:有些可以并行,有些是有先后的顺序。

2.优先级:对于绩效改善大的项目拥有优先级。

3.复杂性:根据项目的难度和风险划分。

4.财务影响:一般是ROI越高的先做,这需要和财务同事一起决定。

如果我们把项目根据下图的两个维度进行划分,就能轻易地看出项目优先排序的原则。

122.jpg在所有的项目中,最优先实施的应该就是左上象限的Quick wins,项目复杂度和风险较小,而且改进效果显著、回报很高。

相反的,右下象限的项目就是应尽量避免去做的。做完这项任务以后,SCOR项目的第四阶段也就结束了,我们马上就要进入最后的实施准备阶段,也就是Phase 5。

Phase 5 

Ready for Implementation

请开始你的表演项目

在SCOR之前的Process内容中,并没有涉及到Level 4的部分,在这个阶段我们终于要把TO-BE下的Level 3和Level 4流程联系起来了,通过最佳实践的案例,为企业今后要推行的流程找到实施的借鉴。这一步骤也是第五阶段项目实施中最重要的一个环节。

还记得在二阶段最后的输出物——Improvement Program Charter,改善项目章程吗?这个Program Charter是改善项目的整体框架,到了第五阶段,我们就需要把改善项目细化到具体的Project,并制定出一份Improvement Project Charter。

项目在正式实施之前,需要检测一下是否都已经做好了准备,也就是Readiness Check。主要检查的环节包括以下五个方面:

1.愿景:改善项目试图要达到的目标是什么?是否可以清晰地表达出来。

2.激励:每个流程的改变都会引起绩效目标的重新制定,激励机制也要同步更新。

3.资源:确保实施新流程的人员都具备了充足的能力,来胜任新的工作。

4.技能:项目实施人员需要具备的专业能力。

5.计划:实施项目的详细行动计划,具体做什么?什么时候开始做?

SCOR 的Process Hierarchy只定义了Level 1-3的流程,并把Level 4的定义工作交给了企业,根据实际的商业场景、行业、组织和地区来制定最合适的流程。

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在前期的工作中,SCOR项目团队应该已经把企业的AS-IS都整理出来了,并且是根据SCOR Level 3流程来定义的。

接下来的任务是使用最佳实践,把Level 3和4流程连接起来。

如果流程活动与信息系统有关,SCOR提供了一种方法——Storyboard,也就是把关键操作步骤用电脑截屏的方式记录下来。

这个操作和我以前做过的SAP实施项目比较相似,在编写SAP Working Instruction的时候,就是用截屏把关键操作步骤记录在文档里,作为今后执行的标准流程,如下图。

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经过了漫长的前期各项活动,整个项目终于来到了最后的环节——测试、验证和实施,这部分可能需要耗时6-12个月完成。

信息软件的测试最好是有一个模拟的环境,比如在SAP项目上线之前先要做1-2个月的simulation,使用的都是真实的数据,在一个分离的和虚拟的环境中进行测试,这样做的好处是无论怎么折腾,都不会对真实世界造成任何影响。

我们还需要挑选一些场景进行试点,在结果被验证有效以后,才可以进行推广应用。

最后的步骤是实施Roll out,把解决方案正式地推行下去,开始实施!SCOR项目团队的任务也圆满完成,功成身退。

由于改善的工作是没有尽头的,SCOR团队要趁热打铁,积极地从问题清单中找出下一个改善目标,然后使用相同的方法和工具,再跑一圈跑道,周而复始,无穷无尽。

至此,SCOR的内容介绍就告一段落了,通过了解4P和跑道图,相信各位读者对于SCOR这套高大上的理论有了一些基本的认识。

也许您会有一些疑问和困惑,就如同我在学习过程中经历的,比如SCOR到底好不好用?谁应该来学习这套方法?或者还有一些意犹未尽的感觉。关于这些问题,请见下回分晓。

此文系作者个人观点,不代表物流沙龙立场

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