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物流企业靠什么去赢得数字化供应链转型的竞争？

来源：准时达作者：毛臻伟 2018-09-29 21694阅读

[罗戈导读]B2B供应链的挑战是，供应链全球化，供应商遍布全球各地；供应链环节多，多方协调工作；因应全球供应链科技及趋势的改变而让新物种的诞生成为可能。

对于“制造业供应链创新与协同趋势是什么”这个问题，准时达CMO毛臻伟总结，推动核心产业布局、促进供应链协同管理、构建全球化布局、加速技术创新。这也是准时达目前正在做的事情。

准时达国际供应链管理有限公司CMO毛臻伟

（本文根据9月6日罗戈网-物流沙龙主办的“2018合同物流创新发展高峰论坛”现场录音整理，内容有删减）

刚才我们听了甲方和乙方嘉宾的演讲观点，在这个过程中，我发现大家的关注点都很相同，而且非常清晰地看到整个市场正在面临挑战。我今天既不从甲方的角色，也不从乙方的角色去看，想从一个比较中立的角色分析我们这个市场。

首先我会从5个方面去分析。前两天我们内部在进行一个领导力课程的培训，有导师在说行业的机遇80%是来自于客户需求的转变，还有20%的机遇其实是来自于政策的转变。

很不幸的是今天我们面临的是以上两个问题其实都在转变，我们昨天在来的路上，我们还在讨论说中美贸易战似乎是不会停了，但我们怎么来对抗？中国这么多企业的“一带一路”要往外走，海外这么多企业要转型，整个产业链需要怎样变化？

面对供应链的变化，如何应对？

就拿印度来说，印度以前手机整机的进口关税是要远远低于零部件的，但是随着穆迪上台之后，他提出了学习中国的口号之后，把所有零部件的关税降低，现在零部件的关税已经要低于整机的关税了。

这个代表着什么？代表着印度希望发展制造业。所以我们看到，很多工厂已经在印度建立，很多供应链也在转型过程当中。大家知道成品的运输是很简单的，成品的运输就是把A送到B，然后再送到客户手上。但是一旦牵涉到零部件，牵涉到生产，牵涉到装配，在这个过程当中，我们的VMI，我们的JIT，我们的整条国际供应链都会发生变化。

准时达在这个过程当中，我们看到的变化是在全球的供应商布局越来越多，大家的采购体系正在变，大家的配送体系在变，大家的生产体系在变，我们如何来应对，这其实是一个非常大的挑战。

大家知道B2C这个行业已经发展得非常蓬勃，而且有非常多优秀的企业已经浮现出来。但是B2B行业，如果我们纵观整个全世界，我们找不到一个企业它能覆盖整个环节，从代采一直到最后，因为整个B2B供应链门槛较高，它的参与方很多，参与方一多就会形成一个交易的断档。在这些细分领域里面有非常多优秀的企业在做，但是信息孤岛和沟通效率低，就导致了我们的供应链成本无法下降。

刚才前面的嘉宾提到现在是所有制造型企业、生产型企业都在面临一个非常大的转型问题，但是我为什么不从甲方讲，也不从乙方的角度来讲。是因为甲方和乙方的沟通往往会出现“你讲什么，我听不懂，你讲什么，我不要”的问题。这个信息孤岛怎么来解决，这是一个非常大的挑战。

我们也看到现在整个世界，它更加重视实体经济和制造，随着制造业的回暖，随着整体经济的不景气，大家看重的还是怎么样带动生产力，怎么样来创造就业，怎么样来带动本地的GDP。整个世界环境的改变对我们这样的供应链的企业，其实会带来非常大的机遇。

其次就是客户行为的改变。B2C的蓬勃发展给大家带来了很多便利，但是对于制造型企业其实带来了很大的危机。我们看到很多工厂在裁员，我们看到很多人在说为什么我的采购价格、我的物流成本已经降到不可再降，但是我的供应链费用还是要远远高于国际上的一些标准。

给大家几个数据，我们做过一些行业调研，在中国物流采购的成本占到整个中国GDP的11%多，这个数字是有点虚的，会更高，它将近15%，对于一些高端行业来说，这个数字会更高。

在日本这个数字是多少？这个数字日本计算的结果是4.87%，在欧美是6%-8%。大家可以看到，这个中间的费用，它产生的6%-8%的差距到底在哪里？

我们甲方做采购的时候，每年做招标，物流企业说你的生意，我真的不想做，你付款又慢，我给你的已经是底价了，我连司机工资都做不起了。

甲方说不对，为什么我的物流成本、供应链成本还是没有下降呢？这就是一个信息孤岛，就是一个货物流转效率的问题。我们把目光更多聚焦于一个个单价的比较，这其实是一个冰山效应，大家看到的永远是冰山的一角，但是在水面以下那个大冰山，大家没有看到。比如供应链如何协同，沟通如何增加，以前这些问题都没有办法解决，但是这两年随着我们科技的改变，物联网、AI，还有大数据技术，让这些改变变成了可能。

困难与挑战，这个就是我刚刚讲的，到2022年，主要国家B端供应链及物流市场将有望达到50万亿的规模，这仅仅是中国，还不包括全世界。对于B2C市场来说，B2C市场已经非常成熟，相对来讲它的格局已定了，大家再去打破它很难。

但是在B2B市场，我们看到未来10年是非常大的空间，一定会有“独角兽”的企业浮出，一定会有协同平台浮出。我们今天不说运力，我们今天说整个协同，借助大数据和整个物联网的发展，未来B2B的发展，它会更趋向于一个平台化的整合。

今天在座的各位有可能在很多招标的时候是竞争对手，实际上在未来的过程当中，我们会看到很多生态链形成，大家会从对手变成合作伙伴，会变成优势资源互补的伙伴，但是所有这一切发展的前提是什么？必须有这样一个平台型的企业，或者平台型的生产链。

我们看到整个制造业供应链创新和协同是一个大趋势，以前很难做，但是现在可以。我们目前在做的事情，推动核心产业布局、促进供应链协同管理、构建全球化布局、加速技术创新。

准时达借助富士康的资源，我们在新技术上有一些得天独厚的优势，在一些技术应用设备上，我们也得到了很大的支持，可能在未来的1-2年当中，我们推出的智能仓，大家会看到在市场上准时达会推出很多的智能设备、智能网络，它并不仅仅是自动的概念，而是智能的概念。

案例分享：准时达在B2B供应链的实践

我们是一家企业，我们要去盈利。但我们盈利的前提并不是说提高我们的单价，而是去改变整个供应链的一些东西。现在来分享一个案例，这个案例是我们为S客户，一家比较大的家电、平板制造商，做到从采购的执行到运力的规划、到最终端的配送的全链条服务。

这家客户的销售网络遍及全球，供应商很多，但信息不对称，订单转化率比较慢，导致整个物流效率是比较低下的，但是相对于中国还是可以的。我们进入之后，去做了分析，我们可以看到，人力总成本，我们降低了31%，运力成本降低了17%，仓储总成本降低了21%。这些数字代表什么？给大家一个绝对值，一年帮它节省了将近28亿人民币，我们的利润上浮3%，就是因为我们所有资源的优化，我们配置的优化。

第二个案例是针对RMA的，大家知道以前所有的亚太区手机返修都在香港然后才到中国的保税区。

准时达做了一个创新，我们和各地的海关去谈，我们把港仓内移，我们把这些东西放到国内的很多中保区去。从香港中转到海外的直送，在这个过程当中，不仅仅是做到了效率的优化，我们还把送货时间，包括整体的库存管理全部降低，我们把整个流程做了一遍，一年节省将近6000万元，这个是我们跟客户去分享的一个利润。

我们不是一家看单价的企业，我们也不是一家传统的物流型企业，我们想做到的是生态圈的共贏，我们给客户有钱赚，我们的利润也会上涨，客户会更关注于它的生产、研发。

我们服务的大型客户的上游有将近上万家的供应商，下游有几千家供应商，我们VMI有将近20年的运作经验。我们现在VMI不叫做供应商库存管理仓，我们叫供应链协同仓。因为VMI在整个供应链的流程当中，它类似于一个调节阀。它怎么来调节呢？

我们可以根据客户端的消费需求来倒推到原材料的采购需求，这样的话，其实我们一直在讲一句话，“要货有货，没货零库存”。要货有货是什么概念？我们生产需要的时候，这个货必须在生产线上，但是我不需要的时候，这个货就不在生产线上。

要做到这个是非常难的，这就是一个供应链协同关系。如果我们可以通过销售订单的预测，再到排产，再到前期跟上游供应商的沟通，我们告诉他，你什么时候应该排产，甚至我们会告诉他，什么时候应该去买原材料，什么时候应该去备料，这样对大家都是有好处。

我们之前有过一个例子，我们突然发现VMI仓在一周之内同一个供应商送来好多批次的货，车都在排队，进不来。

我们想不会吧，我们的流程非常的透明，怎么会出现这样的状况？后来一查，原来是有一个采购人员下周要休一周的假，他就一天把一周的订单全部都下单。供应商一看，这么大的订单，我资金又紧张，我原材料要买，钱不够，我怎么办？我问大家借点钱去买原材料，我生产出来送到VMI门口，发现这不是我今天要排产的货，你为什么送过来。联系到我刚才说的信息的孤岛、供应链协同的问题，各方不透明，这是一个非常典型的例子，我相信现在甲方企业每天都会遇到这样的问题。

遇到这样的问题怎么处理？准时达现在在做什么？准时达目前在做三网构建平台，其中最上面的天网不是大家传统意义上所讲的WMI、TMS、OMS，这是我们做的供应链实时协同平台，我们要把供应链的信息做到互通，把它做到透明，并且把它做到可以实现实时协同的功能。

我们的服务中枢网是说各种标准化的产品，这些标准化的产品会通过实时信息平台做一个实时的协同，但是我们的产品对物流行业来讲永远都是标准化的，因为标准化才能做到降本。

最下面的就是我们的运力联盟，这个运力联盟就是我要打造生态圈，我要让很多企业融入我们的生态圈，来做到互赢。刚才每一位老总在说很多企业现在过得很难受，可能在未来几年当中，我们很多这些初级的企业，也会慢慢消失，为什么会消失？可能是经验不足，资金不足，政策的敏感度不高，导致整体业务缺乏核心竞争力。