可口可乐、沃尔玛、QB House原来是这样盈利的

[罗戈导读]为什么客单价降到了传统模式的六分之一,日本的“快剪”QB House反而更赚钱?QB House在过去的二十年间开设了数百家店,把一个简单到不能再简单的商业模式拓展到了日本本土以外的多个国家、城市和地区,让每月上百万人选择它的服务,在成立几年就实现了40亿日元的年收入。

企业要想大幅度提高利润,就必须要关注自身价值链。

零售老板内参特约导师 | 董航 封面来源 | IC Photo

为什么客单价降到了传统模式的六分之一,日本的“快剪”QB House反而更赚钱?QB House在过去的二十年间开设了数百家店,把一个简单到不能再简单的商业模式拓展到了日本本土以外的多个国家、城市和地区,让每月上百万人选择它的服务,在成立几年就实现了40亿日元的年收入。模仿QB House商业模式的星客多,去年也拿到了1亿元人民币的B轮融资

你知道吗?用最现代化的方式生产一只小小的可口可乐罐,从矿石加工开始算起,需要3个小时的生产时间,但经过重重环节到达顾客的手中,却平均11个月之久。整个过程还会累积产生24%的废品。换句话说,企业投入到一罐可口可乐的资本,要11个月才能够兑现。

尽管被电商、新零售模式的车轮再三碾压,在零售行业的竞争日益白热化的今天,为什么在2019年的世界财富500强排行榜上,传统零售商沃尔玛仍然以5144亿牢牢雄踞首位?

同时,我们也看到一些现象。

公司里的每个部门每个人看上去似乎都很优秀、都很努力,从早忙到晚,996不行就997。销量上涨了但是利润却下降了。

到处是库存,30%的产线没有生产,却还有相当的订单无法履约?

这里改好了,那里又出问题。企业里的问题为什么总像是“按下葫芦起来瓢”,许多人忙着到处补漏洞?

……

回答以上问题,就要理解 “价值流”,以及“价值流”分析可以带给我们的帮助。

- 1 -什么是价值链

企业里有各种经营类型的活动,产品研发、生产、采购、物流、营销、销售以及服务等,表面上看是人和设备的活动,但在其背后,却是企业的价值运动。

价值是商业模式的基因,研究企业的经营变化,一定要深入到基因层面去解读。在我们眼中看到的各种类型商业模式,是它背后的价值定义所致。价值对应着客户的某种需求。如果给价值一个定义,那么价值就是客户愿意掏钱购买某种产品的动力。因此,价值实际上是由企业的客户来定义的,是客户的认知。如果价值大于价格,那么这件产品在客户的眼里就是超值的。

价值的载体是产品,对于企业提供的某种产品而言,价值链就是一个产品经历过的所有过程。包括:

1. 由原材料供应到产品加工的生产过程,以及由生产到交付的物流过程,我们称之为产品流;

2. 在产品流的运动中,对生产、供应起着指导、计划和调节作用的信息流;

3. 以及在产品流和信息流背后起着支撑作用的资金流。

资金流非常重要,它的流向、流速、流量等运动特征,可以直接反映到价值链的所有层面。但我们做价值链分析的目的是为了企业运作层面的优化,所以在这里我们把价值链解读的重点放在与企业息息相关的产品流和信息流。反过来,产品流和信息流的优化,又会极大地影响到资金流。产品流和信息流,我们通常把它们放在一张图里看,再配以各类数据,因为只有从一个完整而系统的角度看,对价值流的分析才有意义。

价值链中企业的活动按照顾客对价值的认可度分为两种:增值活动和非增值活动。增值活动是顾客愿意付钱购买的那一部分。而非增值活动则是顾客不愿意花钱的部分。我们做价值链分析的目的,就是在非增值的部分找到优化甚至消除的机会,有效地提升增值部分的比例。

1. QB House  快捷+卫生的服务

一位顾客走入理发店,一般会涉及到三类价值需求:

毋庸置疑,他的核心需求是把头发剪成理想的发型。这是期望型需求。满足了这类需求,他就会付款买单。

理发店做生意,也一定要保证卫生和安全。这类需求顾客不会明确提出来,因为在他走进理发店的时候,就假定这里是可以满足这个需求的。但是一旦理发店出现让顾客在这些方面有任何的不满,他投诉甚至拒绝付费的概率就会很大,至少下次他不会再来,也就不可能再有复购率。这类需求叫做必备型需求或基本型需求。这种类类价值的提供企业必须有,因为所有的竞争对手都有。

另一种情况,在顾客走进理发店后,女服务员对他讲:“先生,您要是不赶时间,我先给您按按肩吧?免费的。”累了一天了,看着服务员温柔漂亮诚恳的眼睛,他一定很高兴,并且决定下个月还来这里理发。这就是魅力型需求。魅力型需求客户事先并不知道,一旦他享受到了,就很容易变成回头客。

要注意的是,时间长了,魅力型需求会变成期望型需求,甚至必备型需求。

为有效应对各种类型的需求,理发店就需要配备更多的工作人员,租用更大的场地,有更加复杂冗长的流程,更多的技艺要求,更多的设备等等,来满足更多的服务要求。所有这些都被经营者看作成本,分摊到价格里。来理发的顾客,发现不但理发的价格变得很贵,店家还在不断向他推销根本没有价值需求的服务,而且,他发现理一次发所花的时间变得很长,于是时间就变成新增加的一项附加成本。这样反向地催生了客户新的需求:快捷、便宜。

下面是传统理发店和QB House的就最基本的剪发这个产品的价值流分析与比较。

 

比较传统理发店和QB House 理发店的价值流如下:

比较项目

传统理发店

QB House

操作的复杂度

完成工作需要至少九步流程

完成工作需要三步流程

工作时间

36分钟

16分钟

等待时间

20分钟

5分钟

客户花费的时间

56分钟

21分钟

操作人员操作时间

39分钟

16分钟

增值活动的比例

18%

48%

通过价值流分析,我们可以解读到以下信息:

 顾客的价值诉求是理发,在顾客的眼中,10分钟的理发环节是有价值的,他愿意为之付费。因此,理发是增值的企业活动。而其它的活动,顾客并没有意愿为之买单。

QB House的增值部分比传统理发店高两倍还多,即企业投资被有效利用并可以变现的部分高达48%。客户花费的时间等于产品的周转周期,每过21分钟,“快剪”的现金流账户上就会产生收入,而传统理发店同样的服务产品要产生收入需要比这个时间几乎要长三倍。

 传统理发店的流程工艺复杂,因此需要更大的空间布局、更多的设备和更多技能的员工,更容易导致员工的时间闲置,并由此带来更大的人员管理复杂度以及相应的成本。在完成一项服务所投入的人工成本,传统店要比QB House高两倍多。所以,完成同样的服务,传统理发店的成本要远高于QB House。

 顾客在传统理发店里所花的时间是在QB House的2.5倍,多出的时间并不能像在百货商店那样产生新收益,反而理发店需要花费更大的投资来容留顾客,例如饮料费用、休息区等。

 产品和流程的复杂度与资源规划不一致,以及工作量不均衡,是导致顾客等待的很大因素。等待就有可能造成客户满意度下降。QB House在客流峰值期间也会有等待,但它通过可视化的信号管理(Andon灯),把等待的时间长短以清晰的信息明示给了顾客,并且把是否等待的选择权也交给了顾客。这样就避免了因为等待所造成的顾客对店家服务的不满。

 虽然传统理发店的单价高出了“快剪”模式不少,但它的价格里包含了店铺租金、设备、闲置的人员、客户容留成本等,所以带给顾客的体验价值率并不高。而且,几乎没有理发店能按照全价收费,常见折扣在五折、六折甚至更低,所以店家的利润率也不高。为了提升客户的粘性,理发店想出用会员卡的方式“绑定”一部分优质客户,同时又无法为这部分客户提供差异化的服务,反而导致了更大的不满。

综上所述,价值链比较告诉我们,QB House显然比传统理发店在商业模式上有更大的优势。

2. 多数的商业模式中,价值链是复杂的

通过第一部分理发店行业的案例,价值链图以一种全景化的视角告诉我们企业运营所涉及的必要信息,以及管理者制定战略做出商业模式优化所必须关注到的信息。理发行业的价值链相对是简单的,经营主体基本只涉及到顾客和店家两部分的互动。在很多的行业,尤其是实体制造业,从企业复杂的经营模式本身,会向外涉及到供应商的供应商,以及客户的客户,其价值链延伸的深度将更长,复杂度非常高,因此可供观察和分析的数据就有更多。

当我们端着一听可口可乐的时候,有没有想过它经历了冗长而繁琐的过程,辗转全球的许多地区,经历11个月之久才到达我们的手上的。下图所展示的,就是可口可乐价值流中的产品流。这是不完善的价值链图,因为还缺失信息流和许多的数据。这里通过一下这张产品流图向大家展示下实体企业经营的复杂。

摆在商店里销售的很多实体产品,都是经过了长长的价值链和各种的复杂后展现在消费者面前的。

设想一下,这仅仅是产品流的步骤,如果加上信息流,将是一个非常庞大的网络。这也是为什么这类企业需要ERP,SAP之类的管理软件帮助其管理复杂。但这类软件也是由流程决定的,一旦被IT系统捆绑住,企业的流程改进也同时变得更加困难。这也是传统实体制造业很难转身的原因。理想状态下,企业要实施任何的IT管理系统,应该首先通过价值链的优化,保证价值系统流动顺畅后再用IT系统固化。但在现实中很少有企业有决心这么做,管理者更愿意购买看得到的东西,而不愿和管理咨询顾问打交道。

具体来看,一个完整的价值链长什么样?下图是一个中型企业一个产品在工厂内的价值链图,图上红色的爆炸符号是价值链中不顺畅的地方,其中多数可以转变为改善项目。

画一个简单的价值链只需要半天到一天的工作坊,但面对一个复杂的价值链,则需要一个团队在专家的指导下持续一周甚至更长时间的努力。

3. 沃尔玛 要“省钱”不要“低价”

沃尔玛的宗旨是“帮助顾客节省开支,使他们生活得更好”。它传递给客户的价值不是低价,而是为顾客省钱。“低价”和“为顾客省钱”是两个完全不同的概念。如果仅仅是低价,那么企业所关注的一定是成本,是纯粹企业内在的指标,顾客未必有感知。如果是为顾客省钱,那么企业所关注就是顾客了,是把心放在了顾客身上。这两个不同的关注点就会导致不同的运营方式。沃尔玛坚信低价商品是它的顾客“想要的”和“亟需的”,所以“省钱”就是它的顾客想要的价值,于是他们的一切企业经营的行为都围绕着这个价值创造而努力。从沃尔玛经营的理念上,就必须把供应商和客户纳入到他们的价值链中整体考虑,消除价值链上许多潜在的非增值行为。

供应链管理是价值链的极为重要的环节。沃尔玛的努力是从构建信息流开始的,租用卫星做全球配送,让所有销售信息和每一个供货厂家联系在一起,是把每一个销售信息和顾客的需求,可以在第一时间传递给制造工厂,使得工厂能够按照顾客的需求进行生产,减少不必要的浪费。同时,还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品,让商品周转更快。保持采购成本比同行低一个百分点。

沃尔玛始终恪守绕开中间商,去除不能为顾客增加价值的各种环节,直接从工厂进货,采取薄利多销的经营战略。减少不必要的渠道费用,让生产厂商的产品最直接地到达顾客端。构建所谓的“短链经济”。

现场管理是价值实现和优化的核心场所。百货卖场的现场管理是非常琐碎和繁杂的,但是也正是现场决定了公司的运行效果和成本竞争力。沃尔玛的现场管理没有任何懈怠,无论是每一个员工的效率,还是服务的质量,以及货架和顾客购买线路的设计,都是按照顾客思维习惯安排的,同时更关注合理的人员设计以及销售面积的设计。几乎现场的每一个管理细节都有很详尽的分析和安排。

因此,价值链的核心是围绕“价值”这个主旨,价值是企业运营合理性的判断标准。价值链以一种系统性的方式,告知管理者问题点和着力点,要解决价值链上的问题,则需要进行供应链的优化和现场管理的强化。大部分的工作,是着力于现场。

- 2 -如何绘制精准价值链

画企业的价值链其实不用提前做很多的数据准备,最好的价值链往往是在现场画出来的。

企业里的产品很多,我们先选定一个我们认为有意义有代表性的产品族,例如是理发类还是美发(烫/染)类。有些工具可以帮到我们作出科学的选择,管理者的直观感受也基本靠谱。

再成立一个项目组,由这个产品流上的一线工作人员的代表组成。

然后确定一个客户,及近期的一个订单,把这个客户相关的信息以及订单的要求和客户的价值诉求贴在一张大纸的右上角。接下来项目组就要亲自跟随这个信息的流动方向走一趟,客观地记录下重要的活动。

随着产品的流动,我们会走过企业的销售、业务、计划、产品管理、采购、质量、原材料加工、零部件加工、组装、库存管理、物流管理、直至回到客户。在一些大的企业,我们也会看到信息在一些管理系统里流入流出。例如CRM,ERP,SAP,PLM或者更小的MRP, WMS等。这类管理系统有很多种。

我们会记录下很多的信息。例如:客户的订单需求、订单交付周期、生产计划完成周期、采购周期、最小采购量、进货合格率、每个步骤生产周期、操作人数、班次、有效工时、品质表现、返修次数、库存数量、走动距离、批量大小、换线或换产周期、设备状态,等等。这些数据企业一般都有记录,但一般都没人用。

要画出企业的价值链,有几个要点:

第一步. 绘制现状图:

a. 要深入现场:到现场(办公室、车间、仓库、呼叫中心、售后服务部、医院的药房、银行的柜台、超市的收银台,等)了解产品是怎么走的,信息是怎么流的,了解现在的生产加工和服务流程,装配的节拍时间,等等。

b. 绘制图标:一张图胜过千言万语。有一些标准的表达方式,直观表达出问题的所在。

c. 身体力行:从企业的高层要由上而下的制定专人和专家配合完成这件事。

d. 团队合作:通过现场观察过程,听取员工同事们的反馈,把他们的痛点及时地记录下来,一一跟进分析。

e. 确认并分析报告现状图发现。

第二步. 绘制未来图:

参照客户的价值定位,公司的战略和在现状中发现的问题,集中一两个约束点,消除相关环节的浪费,解决相关的痛点,然后绘制模拟出未来状态的图。

第三步. 列出实施和改善计划。

第四步. 和长期的改善相结合。

- 3 -打造超十倍创新盈利点

多数企业的组织是职能化的,很大程度上,企业的考核也是职能化,在每个职能部门寻求自我绩效优化的时候,不会总是保持整体的视野。一些局部的优化,很快又被其它方面的浪费所抵消。这种没有系统规划的优化,也很难给企业带来整体效益。而在多数企业的激励制度中,人们更喜欢那些解决燃眉之急的问题、救火的英雄式人物。

价值链给我们一个系统的、全面的、可视化的视角,更完善地识别企业的痛点,甄别未来改善的目标。

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