连载 | 中国合同物流发展史(一)敦豪物流演进记,物流从业必读!

[罗戈导读]1904年,当时北欧四海为家的海盗后代中,丹麦穆勒家族,成立了一家正规船公司 - 马士基 。有着丹麦皇室血统的宝隆洋行 East Asiatic Company,比马士基还早7年创办于哥本哈根,迄今已有111年的历史,早在1900年就进入中国。

宝隆洋行时代 - 中国合同物流鼻祖

“洋行”从事的是买办生意,是外国人在中国的贸易代理机构。在“物流”一词还没有在中国内地风行的时候,宝隆洋行就早已成为最早开展真正意义上物流业务的公司之一。了解这段历史的人认为,在中国的物流历史上,宝隆创造了许多第一:最早铺设全国渠道网络,最早为客户提供‘门到门’送货服务,最早应用物流信息管理系统,最早提供物流增值服务,最早建立物流人才培训制度。可以说,它是国内最早的专业第三方物流公司。

1990年代初,外资公司大规模进入中国大陆。宝隆洋行不仅参与到渡河淘金的队伍中,更抓住了时机干起了“摆渡人”的行当。初期进入中国的外资企业多属制造业。工厂落地,分销渠道铺开,物流需求也随之激增。在海外,大公司习惯了专门的企业为自己提供配套齐全的物流服务,但在国内仅有几家可以做到,宝隆洋行就是其中之一。

当时,宝隆洋行的物流业务主要集中在快速消费品领域,从第一单为玛氏操办的配送业务开始,到后来的珍宝珠、雀巢、吉列……一路下来,宝隆洋行在中国第三方物流之路上开疆辟土,享受先机红利。

1990年亚运会开幕前夕,印有醒目“MM豆”广告的遮阳伞,一夜之间铺遍北京的大街小巷。在那个人们还没有习惯促销活动的年代,这个大胆而成功的策划,成为名噪一时的独特风景。而这个跨国分销项目的运作者之一,就是宝隆洋行。

宝隆物流真正的兴盛始于1992年至1993年间,当时宝隆洋行的业务主要是作为外国快速消费品品牌在中国的代理。“珍宝珠”棒棒糖是一个典型的案例。

这是西班牙糖果大亨秋巴秋浦斯公司(Chupa-Chups)的主打产品,上个世纪90年代中期进入中国市场,与“比巴扑” 、“阿尔卑斯”奶糖等争夺市场。据说,在最火的时期,宝隆洋行仅代销这支不起眼的棒棒糖,一年收入就达到1亿人民币之巨。不过,如今这家企业连同它的棒棒糖时过境迁。

以类似“珍宝珠”的模式,宝隆洋行拿下了很多当时火极一时的快速消费品的中国独家代理权。在做代销的过程中,不仅销售商品,宝隆还需要负责储存、运输,甚至于二次分装,因为宝隆当时推行“门到门消费”的销售策略,负责送货上门。在那个“物流”尚未进入角色的年代,国内还没有其他任何一家企业能够实现如此销售,宝隆洋行开了先河,占了先机。

物流的重要性日益显现,1993年,宝隆洋行成立了负责送货等环节的后勤部,还将这个部门的财务与公司隔开,实行独立核算。此时,宝隆洋行由以前的一个业务部门分裂成保留原业务的行销服务部和新兴的后勤部。

后勤部业务蒸蒸日上。1994年,后勤部率先在国内引进了美国着名软件供应商EDS的ERP信息管理系统。不过,这一时期,宝隆主要负责自有产品的流通运输。

1994年1月19日,宝隆洋行将其后勤部(“后勤”的英文亦为Logistics)分离出来,注册成立了森泰飞(Santa Fe)货运公司,专门负责旗下的第三方物流业务。在最红火的时候,森泰飞年营业额达到3亿元人民币,利润率高达到18%~20%。

壳牌是宝隆物流当时最大的客户,货物数量最大,项目金额也最高。据称,壳牌一个项目就曾经达到一个月收入900万元的高峰。不过,随着国内物流企业竞争的加剧,壳牌后来找到了收费更为低廉的合作伙伴。

庞大的客户群促使宝隆物流率先在全国铺设渠道网络,90年代中期,宝隆在各地已经布有20多个分销网点。繁杂的客户需求催生了专业细致的分工,当时他们首开为客户提供增值的物流服务,比如为壳牌进行再次分装。

当时国内还很少见专业的物流人才,宝隆为了自身发展的需要,建立起了包括招聘、遴选在内的一整套完整规范的人才培训制度和发展计划。这让宝隆与其他三大洋行一起,成为了中国物流圈内的  “黄埔军校”。“黄埔学校”绝非浪得虚名。

业内人士认为,宝隆当时所运作的,都是一些大型跨国食品公司外包的物流业务,从供应商采购计划,到生产计划的衔接,再到配送路线的设计,无所不包,算得上中国物流启动的先驱。

在物流理念上,不仅直接教育和造就了一大批专业人才,对于国内的客户、供应商也带来了开创性的思维方式。而当年参与运作这些项目的人,如今不是任职大型跨国公司的供应链总监,就是开办了自己的物流公司。不知读者中,是否有宝隆,森泰飞时代的前辈。

不过,1997年的亚洲金融风暴击中了宝隆洋行,总部财务受挫波及到了国内的业务。 在随之而来的调整中,潜力巨大的物流业务被变现出售。

敦豪物流 - 曲线收购

2000年,宝隆洋行被美国主机系统软件提供商ASG公司收购,不到一年时间,又被甩卖给德国的丹沙货运公司(Danzas)。此时,恰逢丹沙被德国邮政收购。随后,德国邮政又完成了对国际快递公司敦豪(DHL)的收购。2003年底,德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌DHL(敦豪),而敦豪旗下的合同物流业务则被冠以DHL Solution(敦豪物流)的新称谓。

正是这几次相互关联却又偶然的收购,成就了敦豪在中国的物流起点。敦豪物流在中国的血脉,完全传承了宝隆洋行的血脉:其国内物流业务的大单子全部是宝隆洋行时代遗留下来的;尽管连续收购带来的振荡让管理层纷纷跳槽,但在操作层面,敦豪物流仍保留了宝隆洋行时代的班底。一位曾供职敦豪物流的人士回忆说,当时在上海的一个快消品仓库就都是宝隆的原班人马。不过,在正式归于敦豪门下之前,多数时候以“森泰飞”名号出现的合同物流业务,已经没有了过去的荣光和激情。频繁的并购和上层的振荡,让这家公司一度失去目标。而在敦豪物流统一品牌之初,这种情况也没有得到改观。

敦豪物流 - 危机四伏

对快消品以外物流领域的不熟悉,使敦豪物流选择了相对保守的战略。2004年下半年之前,敦豪物流几乎是机械地沿着宝隆洋行时代的轨迹前行。曾供职该公司的人士表示,当时,重大客户都是从宝隆手中接过来的,几年中都没有增加过新的客户。敦豪物流所要做的,就是每年和客户商谈一下价钱,保住原有的单子。之前,得益于宝隆洋行时代创下的口碑,敦豪物流在很多公司眼中还有着很强的认同感。

不过,随着以宝供为代表的民营物流公司的崛起,市场的游戏规则已经开始发生剧变。2003年后,越来越多的3PL蜂拥而至,以低价对货源进行抢夺,加之运输市场在超载的恶性循环中无法解脱,整个合同物流市场陷入价格混战无法自拔。

快消品行业是价格战的重灾区,随着同行业竞争的加剧,利润大幅缩水。雪上加霜的是,在中国跑马圈地的时代已过,甲方公司更注重节省成本,物流费用的削减首当其冲。开发新的客户越来越难,维护旧客户也遭到低价格的挑战。更大的问题来自内部。

由于敦豪物流是汲取国内市场的营养长大的,因此不可避免被打上了中国特色的公司政治烙印。敦豪物流在中国分三大区管理,由于自视功高,三大区老总各自为政,互不相连。内部人士称,此时敦豪物流的权力结构是“礼貌型”构架。“自扫门前雪”的作风,使敦豪物流遇到跨区域调拨的业务时往往难以协调。

时任中国区总经理的老外对此也是敢怒不敢言,“因为没有中层承接,少了哪个人,DHL Solution 都会伤筋动骨。”但此时恰是中国全球化最快的时段。跨国公司不仅向中国转移制造业,也开始瞄准中国的国内市场,在他们重新规划的全球供应链框架下,要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨国家的协调。这种趋势,在消费电子、汽车、半导体等行业表现得尤其明显。

面对这些可以给物流带来更大附加值的行业,内忧外患的敦豪物流却表现不出任何竞争力。逆水行舟,不进则退,敦豪物流危机四伏。2004年之前,其业务额始终徘徊在每年2亿元之下。宝隆洋行全盛时期的辉煌仅存在于人们的回忆中,奇迹似乎再难复制。

DHL Solution时代

扩张的陷阱

『伴随德国邮政的全球扩张野心,敦豪物流把目标定为“做中国最好的物流公司”,它成功找到了把盘子做大的路径,但潜规则并未打破,于是又不可避免地陷入了合同物流轮回』

2004年9月,转机又一次来临。完成DHL品牌全球整合的敦豪,终于抽出手来,规划自己在中国通过收购“意外”得到的这个物流部门。此时,恰逢年事已高的敦豪物流中国区董事总经理调任,公司从福特中国区物流总监职位上挖来一名年轻人,力图将敦豪物流带出死胡同。“我希望和我的同事一起把DHL做成最好的物流公司。”这位名叫王孝华的年轻人上任之初,就显得野心勃勃。王的高调,源自敦豪战略中对物流的重新定位。

此时,德邮称霸全球物流行业的野心已经尽人皆知,而其战略,就是在所有涉足的物流领域占据第一。在德邮下属的快递、货运、物流三大业务板块中,敦豪快递和丹沙货运各霸一方,但在合同物流板块一直跛足。

从2004年起,德邮就展开了对全球最大的合同物流公司Exel的收购,力图弥补竞争力的缺憾。与此同时,其对全球各地物流业务的重新规划也循序展开。敦豪物流的新任命,显然有着明确的指向:王来自一家汽车行业的跨国公司,作为甲方,他清楚合同物流需求的变化趋势;而汽车行业,则是合同物流市场最香的“饽饽”;其在外企的管理经验,则有助于引导敦豪物流改变过于本土化的血统。

做大蛋糕

大刀阔斧的改革随即开始。上任之初,王即招来了新的人事总监,整合了公司的人事系统,招贤纳士将中层管理者充实起来。这些中层参与管理却不独裁,极尽承上启下之用。替补梯队建立之后,即雷厉风行地撤换了三大老总中的两个,由于衔接工作已经做好,区域内的业务并未受到影响。

权力结构调整之后,各个业务团队由一个领导团队负责,分拆到下面也可以各区域协同配合。之后,敦豪物流开始按照开展全国性业务的标准铺开网络。宝隆洋行时代,尽管业务昌盛,但客户随机性较大,业务能力的地域分布并不平衡。

敦豪物流的思路并不出人意料:如果要做成“中国最好的物流公司”,必须要拿下几个全国性的大客户,在满足他们需求的同时,把网络迅速铺开到全国。在这个基础之上,才能运作更多的产品和形成盈利。

敦豪物流钟情于大进大出“走量”的项目,他们很快把目标锁定在了中国最大的快消品制造商宝洁的身上。当时,宝洁在欧洲的业务就是由敦豪物流操作。凭借这层关系,敦豪物流得到了谈判的机会。在中国,敦豪物流的劣势在于价格较高,宝洁曾由民营物流企业提供服务,习惯了“拒绝高价”。但敦豪物流也有自己的优势:快消品品类管理异常复杂,几万种产品入库、出库和分拣,一天几百辆车次的运输,需要好的系统管理,而IT是敦豪物流的强项。此外,人员的管理和培训以及对风险的控制,也是敦豪物流的优势。

经过艰苦的谈判,宝洁最终被敦豪物流拿下。这一单的合同额达5亿元。敦豪物流的拓展思路,从固守宝隆洋行的“旧相识”,转变为“抓住碗里的,想着碗外的”。他们开始从国外调拨技术人员,设立和招募市场拓展人员。不仅从快消品着手,也在其他的业务领域进行尝试:汽车,零售,医药,电子,服装,甚至华纳公司分拣唱片的业务,也被他们揽入怀中。

内外联动

在国内市场跑马圈地的同时,敦豪物流也有意识地促成货代与物流的协同,寻求对供应链日益国际化的客户进行开发。此前,作为跨国公司的通病,敦豪中国区的各个业务板块之间,一直缺乏有效的沟通。由并购建立起来的集团架构,更凸显了这一矛盾。

在运作一些跨国公司的物流项目中,敦豪物流少不了与丹沙货运(Danzas后整合更名为DHL Global Forwarding,称“敦豪全球货运”)的合作。虽名属一家集团旗下,但由于独立核算业务,一旦出现重合的部分,双方仍会争执不下。“丹沙的货代业务向后延伸一下,就抢了DHL Solution的活儿。而DHL Solution的国内物流向上追加一点,又介入了丹沙的业务领域。”

一位DHL Solution前高层指出,在很长一段时间中,敦豪物流与丹沙之间的关系并不和睦。2004年底,星巴克中国公司在考察之后,有意将其国内物流交给敦豪物流操作,并发来E-mail表示了合作意向。此前,星巴克的中国进口业务由丹沙操作了4年,其延伸到国内的部分也由丹沙负责。但随着在中国的门店不断增多,星巴克采取了收权战略,将所有门店改为直营,这意味着更多的公路配送业务,他们决定寻找“更专业”的国内配送商。

显然,这可能是一次机会,也可能是一次点燃内部矛盾的导火索。如果敦豪物流和丹沙合作,自然可以保证星巴克的增量消化在敦豪内部;但双方也可能分单或者抢单,这样,星巴克得到的可能就是被割裂的服务,说不定转而另觅一家可以提供总包的供应商。敦豪物流找到丹沙,通过谈判达成了妥协。“术业有专攻,丹沙做国内物流有很多不熟悉,而我们做货代自然是比不上丹沙方面,如果双方能够确定各自主攻方向,团结协作,是对大家互惠互利的好事。” DHL Solution前高层说。

双方协商建立了沟通机制,每家公司指定一个高层作为接口,对星巴克的业务进行协调。在正式谈判时,敦豪物流和丹沙的代表以亲密的姿态一同现身于客户面前,这让星巴克的中国区供应链总裁印象深刻。

改革进行一年之后,敦豪物流除了保持所有原有客户外,拿到了包括宝洁、星巴克、西门子、福特汽车在内的一些新订单。敦豪物流中国区的业务量也从2亿元不到,飙升到近3亿元,增长率达到40%。

增长≠赚钱

敦豪物流业务量的大幅增长,发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户,多数是以“充盘子”为目的的快消品,业务量虽大,并不等同于盈利。

一位百安居前供应链高管表示,敦豪物流比较重视“量”的发展,但其利润控制得不是很好,他们曾用很低的价格获得了一些项目。对于敦豪物流以为傲的宝洁项目的管理,这位高管连声摇头:“乱的不得了,比之前联合利华的断货还要乱。”

敦豪物流华东区的一位高管钟高(化名)证实说,宝洁位于上海奉贤5万平米的仓库,不仅没有赚钱,反而“亏得厉害”。 他说,就市场而言,消费品的生意本来就不好做。而在宝洁这一单上,由于当初对很多情况不了解,因此产生了很多预期之外的成本消耗。例如,当时一个仓库估算200个人即可操作,后来却发现400个人都不够。加之当初给出的是Close Box(不可再调整)的报价,现在再去跟客户议价的话,损失会很大。“最多时,奉贤那边一个月亏过三四百万。”星巴克的业务也存在类似问题。其产品以牛奶、咖啡和三明治等产品为主,必须用冷藏车运输,但以星巴克一家或几家门店的货量,很难凑够整车发货。有时,为了保证即时供货,明知赔钱也要不计成本地送过去。

其实,敦豪物流对于可能出现的风险并非没有预见。但王孝华认为,物流是一个先投入后产出的行业,这就决定了公司必须采取“营收与盈利分开”的客户发展战略:一块业务是充盘子的,一块业务是保利润的。以宝洁为代表的快消品是前者,而后者,则是他瞄准的新领域汽车、服装、医疗和消费电子业务。不过,对于有着太多宝隆洋行影子的敦豪物流来说,进军新领域也非一帆风顺。

以汽车行业为例。汽车物流的平均净利润率在4%~5%,虽然不高,但较之快消品还是令人满意的。王上任即依靠其对福特汽车的了解,拿下了一部分汽车物流的订单。不过,汽车物流市场自有一套敦豪物流并不了解的游戏规则,而且此时无论入厂物流,还是整车物流,都已经过了多年的竞争,以安吉天地为代表的先入者,已经形成了比较大的竞争优势。想在汽车物流领域继续前行,难度远非拿下宝洁、星巴克这些订单可比。

中国的主要汽车制造商一类是国企,他们有自己的运输公司,宁愿交给内部人员去操作;另一类是合资公司,但也有国企占一半股份,这类公司的运输业务,通常也交由中方安排。安吉天地拿下的订单,靠的是其中国合资方在很多公司中有股份;而整车厂商如广州本田、武汉神龙都有“有关系”的物流公司。敦豪物流大张旗鼓进入之后才发现,事情比原本想像的要复杂。

敦豪物流华东区的一位业务拓展经理表示,国内的市场并不是充分竞争的市场,DHL作为一家“纯粹的”物流公司,很难与之竞争。

取舍之间

旧的领域越来越不赚钱,新的领域短期内拓展乏术,摆在敦豪物流面前的变革之路注定漫长。敦豪物流被迫制订了“两步走”的战略:先健全网络,以规模效应降低成本;然后,再去有找到更多的保利润的项目。但此时过程中的亏损已让它不堪重负。

以宝洁上海奉贤库为例,“一度每个月亏几百万,” 钟高说,“从新加坡转过来的几千万,几个月就花完了。”在扩张和成本的平衡出现摇摆时,敦豪物流不得不放弃一些在长线看来可能有价值的项目。

麦德龙项目就是一例。在国内,麦德龙是为数不多的对统一配送模式情有独衷的零售企业。尽管如此,在2006年底,在历经几年合作之后,敦豪物流还是选择了与麦德龙分手。而后,麦德龙将业务转手给中外运操作。

知情人士指出,早在2005年的时候,敦豪已经决定放弃这个项目。放弃麦德龙,与商业配送的“中国特色”有关。知情人士指出,超市配送比快消品繁杂许多,需求量的波动又大,该项目本身运作就很艰难。而即便敦豪物流把货损率及准点率做到了95%,麦德龙方面仍不满意,要求达到99%。“达不到标准要罚,做好了又没奖,给本土的价格要求国际化的服务水平。” DHL Solution前高层说。敦豪物流也无法接受麦德龙的强势。

在谈判桌上,面对同样来自德国的“老乡”,麦德龙从来不留余地。“我们就是一个供应商,在麦德龙眼里不过是他几千供应商中的一个。”该高层抱怨说。据了解,在2005年敦豪物流一度准备放弃时,王孝华接到了DHL总部的电话,要求继续这单业务:“赔也得接”。出于全球战略的考量,敦豪物流将这笔业务划到了“行政范畴”,并做好了3年内不盈利的打算。但强压之下,动力已经丧失,敦豪物流在这个项目中的亏损巨大。这种局面一直维持到2006年底双方正式分手。

敦豪在宝洁和麦德龙单子上的亏损,让包括敦豪物流管理层在内的很多人对这家公司的前景和战略产生了怀疑:如果长期不能盈利,就算把盘子做大,又能怎样?也许,这只会意味着更大的亏损。作为新扩张战略的始作俑者,王孝华是给出这个问题答案的唯一人选。不过,他失去了证明自己的机会。

随着2005年DHL收购Exel成功,敦豪物流又一次陷入了管理层动荡。任职仅仅一年,王便离开了敦豪物流,转投美国铝业出任亚太区采购副总裁。DHL Solution时代即将宣告终结,与此同时,另一个充满变数的时代悄然开启。

DHL-Exel时代

大换血

『收购Exel使敦豪物流借助外力实现了换血,由上而下的整合塑造起有竞争力的业务结构,但整合引发的人事震动需要时间消化,敦豪物流仍需在“最后一公里”摆脱对本土公司的依赖』

2005年9月19日,德国邮政宣布收购Exel。这不仅是德国邮政历史上规模最大的一次并购,也是彻底改变全球物流竞争格局的一次并购。由此带来的冲击波,很快给包括中国合同物流市场在内的的每一个角落带来了深刻影响。

这是一次不可避免的收购。无论在欧洲还是全球,无论业务结构还是盈利能力,收购之前的德邮的物流部门DHL Solution,都无法与英国老牌物流公司Exel比肩。

2004财政年度,敦豪物流业务全球收入不过14亿欧元左右,而Exel则达到近40亿欧元,为全球之首。德邮要称霸全球,无论如何也避不开与Exel的竞争。德邮最终选择了收购这条捷径。而在德邮雄厚财力面前,Exel不得不俯首称臣。收购完成之后,敦豪的业务结构被重新划分成DHL Exel Supply Chain(DESC,上下文统称“敦豪物流”)和DHL Global Forwarding两个部分。后者由Exel的货代业务与丹沙合并而成,专门从事货运;而前者则因其Exel在物流方面的名气较之DHL更响亮,而得以部分保存Exel的名号。

从收购完成的第一天起,敦豪物流与Exel的整合工作就循序展开。在中国物流市场,Exel广为人知是由于其2003年为诺基亚打造的星网物流园项目。但实际上,它进入中国的时间甚至要早于敦豪快递。

1984年,MSAS(英国空运)在中国设立了第一家办事处,这家公司即是Exel的前身。1996年5月,Exel与中外运各出资50%股份,成立了金鹰国际货运代理有限公司。Exel后来的在华业务,全部由这家公司承载。与全球收购中的局势一样,在中国,敦豪物流对Exel的整合也是“小吃大”。

其时,除了依靠诺基亚项目中打响国内合同物流的品牌,金鹰在华东和华北的空运货代业务上早就是一方霸主。而这些货代业务,大多是Exel全球合同物流项目在中国的延续,其客户名单中,不乏惠普、东芝这些全球最大的电脑和消费电子制造商。金鹰公司一位高管说,当时Exel已经有了很多国内客户,即便在国内的合同物流上,它的规模也不比敦豪物流小。以国内血脉为主的敦豪物流,要整合规模更大、客户结构更高端、以国外血脉为主的Exel,显然不是一件容易的事情。从一开始,整合就带来了剧烈的振荡。

管理层振荡

由于在合同物流市场中Exel更为强势,德邮在合并时做了一个妥协,由原Exel首席执行官约翰阿伦出任合并后DESC的新掌门人。与此相似,在亚洲区,合并之后的新任总裁也来自Exel。不过,毕竟敦豪物流是收购的主导方,公司政治在双方力量几乎对等的情况下,走向变得不可预知。

据了解,当时,来自敦豪物流方面的王孝华也是合并之后的继任备选人之一。但上面一级的老板已调换,加之新公司不可避免的政治斗争,王认为未来几年内很难继续在业务上有所作为,因此选择了离开。有趣的是,时任Exel中国区董事总经理的庄伟元也在这次振荡前后离职。

DESC最后选择了一名老外作为中国区的老板,但短短的一年多,这个职位上已经更换过5次新面孔。上层出现问题,中层动荡也随之而来。王在位时建立的新管理团队,很快流失殆尽。他们的去向,包括百安居、世能达、美铝等公司。原宝隆系的管理人员早已失势,只能苦苦支撑。

Exel方面的管理人员也有流失,包括销售副总经理、BD副总经理的出走,使部分业务部门出现了中层断档,一些业务拓展经理只能越级向上汇报。频繁的人事变动,导致刚刚通过改革建立起来的团队向心力荡然无存。

更要命的是,随着人员流失,一些项目操作团队必须重新搭建,这增加了客户的不信任感。加之DHL Solution时代铺开的盘子难以合拢,留下的业务陷入困局。在敦豪物流与Exel整合的第一年,前者一改过去大进大出的形象,相较于前两年业务量的猛增,2007年没有新增一单业务。整合过程中,业务领域的划分也产生了问题。

有时,甚至出现在DHL牌子下有5个不同部门同时做物流的现象。敦豪物流华南区一位高管说,在深圳,DHL-Exel是专做物流的;DHL Express不光做快递,也做3PL;DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海运两个部门与物流有关;香港的DHL在深圳也有物流项目在操作。虽然来自不同部门,他们所做的业务却大同小异。

Exel模式

整合的过程是痛苦的,但这不意味着结果是一件坏事。Exel虽然较之敦豪物流低调许多,但稳健的发展策略及对高附加值业务的专注,使其在盈利能力方面远强于后者。

Exel在中国的客户以消费电子、工业及医疗保健产品为主。偶有涉足快消品领域,操作的也是诸如进口奶粉等高货值品类。在其最关注的消费电子领域,Exel保持了对民营物流企业不可替代的技术优势。由于客户在物流成本上并不过于纠缠,因此利润率可观。

一位自2003年就加入Exel,现在DESC任职副总裁的人士透露,在诺基亚产品的运输业务中,利润率约为5%~10%。在竞争白热化的国内运输市场,如果操作一般的快消品,平均利润率远达不到这个数字。反观敦豪物流,拿的出手只有快消品物流,其直接面对的就是民营物流企业的竞争。

在成本控制上,敦豪物流远逊于那些“土里刨食”的小老板。而且,快消品物流的运作方式相对成熟,无非DC加运输,很难有新的方案降低成本,不同物流公司的运作方式大同小异。不仅利润率低,而且很容易被竞争对手取而代之。在打单子的思路上,Exel与敦豪物流的风格也完全不同。

“简单地说,就是不只看数量,更要看利润。” DESC副总裁说。他表示,2003年之后,Exel在扩张上提速,自己也曾参与过很多快消品客户的招投标。但Exel是一家典型的欧洲企业,他们并不接受所谓“走量”的战略,如果项目评估时利润达不到总公司的要求,那么这个项目肯定会被Pass掉。

而外界很多人认为Exel战略保守,原因正是因为如此。在项目的运作方式上,Exel采用的是“以我为主”的策略。他们更多考虑的是把客户纳入自己的网络,而不是跟着客户走。钟高表示,在华东地区,Exel基本上以上海松江、奉贤、康桥、外高桥及金桥为集中点,如果有新客户进来,他们会被尽量纳入这些已建立的分拨中心。而在集中点区域之外运作的业务,必须达到一定的利润率才会被接受。联合利华是Exel在2003年开发的少有的快消品客户之一。

2007年,DESC主动退出联合利华上海地区的业务,正是因为联合利华不愿将自己的仓库搬到DESC已有的集中点奉贤仓库。此外,Exel对联合利华利润下降也有不满。钟高透露,公司在联合利华项目中的年收入已达到2500万元,但年终财务报表出来才发现,仅仅赚了1万元。他们希望通过自己主导业务的规划,合理利用仓储资源,进一步降低成本,在联合利华的单子中多谋一分利润。既然双方无法就此达成一致,只能选择分手。

赚钱的行业

赚钱的行业Exel敢于拒绝联合利华的底气,来自于其高端的客户结构。事实上,Exel目前介入的领域,都是那些对服务要求较高,操作难度大,同时利润丰厚的行业。在这些领域,Exel的竞争优势是目前的民营物流企业完全无法取代的。

诺基亚的星网物流园项目,就是一个典型的例子。这个项目从2001年11月开始运作,2003年正式上线。Exel为诺基亚的星网工业园提供整体物流解决方案,服务涵盖从物料采购,仓库管理,到制成品分拨的全过程。

在这个项目中,Exel还为超过20家的诺基亚配套供应厂商,提供入厂物流服务。DESC副总裁指出,Exel在该项目中有两点是难以复制的。

一是诺基亚很多产品牵涉到出口,需要国际货代网络的支撑,虽然一些民营物流企业可以在国内运输环节报出比自己低的价格,但Exel拥有金鹰强大的国际货代业务支撑,可以提供无缝的链接,这样在整体招标时,Exel就有了先入为主的优势。

二是Exel依靠IT系统,为诺基亚提供入厂物流,这是很多民营企业根本不具备的能力,虽然仓储业务本身并不赚钱,但因此带来的二次包装等业务利润极其丰厚。此外,Exel与很多跨国公司在海外有着良好的合作关系,善于利用与其总部的信任。随着合同物流需求日益国际化,这种优势显露无疑。

在2003年之后,Exel暗中加快了合同物流业务的拓展。先后拿下或扩大了与惠普、东芝等IT和消费电子制造企业的订单,而其选择的业务领域,也与之前相似:或者是与国际货代业务有关的分拨和配送,或者是入厂物流、售后物流这些对供应链设计能力和IT系统要求较高的业务。

其中,为东芝等跨国公司提供的备件物流,是操作难度最大,同时也是油水最肥的单子。早在在敦豪物流收购Exel之前,在中国,Exel已经靠这种战略进入了发展的快车道。

钟高表示,四五年前,Exel在上海外高桥保税区的惠普仓库才5000平米,现在已扩展到25000平米。这些仓库里的项目,有来自丹沙方面的单子,但基本与敦豪物流无关。DESC副总裁指出,Exel的客户阵容在敦豪物流并购之前,就已经相当豪华。一度,人们印象中的Exel似乎只有诺基亚一家客户,但实际上,Exel在所有高利润的行业均有涉足。

例如,在新进入的汽车行业,他们已经拿下了东风雪铁龙等订单;在医疗保健行业,Exel承运雅培、多美滋的进口奶粉;在奢侈品行业,他们甚至开着押运车,运送路易威登的皮包和海外名表。洋酒也是Exel手中的一棵摇钱树。几美金进口的洋酒,在国内可买到几百元人民币,其物流操作却不难。

钟高开玩笑说,他们每年投入到市场推广的费用只要拿个零头出来,物流的费用就足够了。“(当时的)Exel已经和几年前不可同日耳语了。” DESC副总裁表示。数字的估算可以显示原Exel业务在DESC中的地位:目前DESC的年收入约为8亿元,但来自原DHL Solution的贡献,不到3亿元。这从一个侧面显示了Exel在敦豪物流整合过程中所占据的地位。同时,也决定了敦豪物流整合过程中在客户战略中的取舍。

敦豪转向

在经历过最初的人事荡期之后,敦豪物流收购Exel的好处逐渐体现出来。对于双脚已陷入合同物流轮回的泥潭,仍要烧着大把钞票冲锋陷阵的敦豪物流来说,Exel带来的“跨国合同物流服务”、“只选赚钱的行业做”、“用IT技术提高进入门槛”等思路,显然是一次彻底的洗脑。融入Exel血脉之后,敦豪物流逐渐从躁动中平复下来。其思维方式和行事风格逐渐向Exel靠拢,开始越来越以最终利润率为取向。

两个月之前,钟高参加了一家跨国照明产品制造企业的招标会。对方一年在中国有100亿元左右的销售额,开出的物流价码是1.5~1.6亿元,声明物流公司愿意接单,不需要报仓储单价或运输单价,就在这个费用额度中解决。“这个很难去计算,但一般情况下物流成本不可能低于3%。”钟高带着手下去招标会听了一下,连招标文件都没有拿就回来了。与Exel的合并之后,敦豪物流解决了“盘子”不够大的问题。其对现有客户的持续开发,已经能保证公司的快速发展,不用再为了打单子而“饮鸠止渴”,主动去参与价格战了。

有趣的是,从事后的角度看,正是在整合初期出现的人事振荡,为Exel融入敦豪物流扫清了障碍。之前,王孝华主导的改革削弱了“宝隆派”的权力,而与Exel合并之后,主张全力扩张的“改革派”也纷纷退出,这样一来,Exel在新公司的战略中自然占据了主导地位。从某种角度看,其实是Exel收编了敦豪物流。而这也是最合乎市场的选择。

2007年初,历经两年的整合基本宣告结束。DESC统一的新标志,在各个场合替换了森泰飞、Exel等旧符号。此前,敦豪刚刚从中外运手中购回金鹰国际货代的50%股份,实现了其在华供应链业务的独资。据了解,中外运转让股权,来自敦豪的提议。随着对Exel整合的完成,敦豪不想让“外人”在新的一轮市场拓张中坐收渔利。而中外运也有了自己独立的合同物流战略,无意继续在合资公司中“有名无实”的地位。至此,敦豪物流割断了与本土企业在血脉上的最后一丝牵连。不过,既然身在中国,就不可能完全摆脱本土游戏规则的影响。敦豪物流仍有剪不断的烦恼。

最后一公里

“敦豪让人最不放心的就是最后一公里。”摩托罗拉中国区的一位物流经理说。2007年,合并后的敦豪物流拿下了一个新的重量级客户摩托罗拉。

此前,这家手机巨头陷入了财务亏损,为了挽回局面,摩托罗拉在营销上想尽一切办法。在中国,他们试图跟踪更低层级城市的销售,建立一套自有的物流补货系统,取代经销商配送。手机项目货值高,风险大,敦豪物流凭借品牌实力,以及Exel在诺基亚项目上的成功,最终成为摩托罗拉的物流供应商。

经过一段时间的运行,摩托罗拉对敦豪物流的软件系统非常满意,其与摩托罗拉的ERP对接非常顺畅,这让工作变得非常轻松。但他们也发现了问题:即便有系统支持,有时货物也无法跟踪。DESC副总裁承认,不论是过去的Exel,还是现在的DESC,短板都是二三级城市的网络。道理很简单:不论多么赚钱的行业,不论客户是否是国际性的,货物最终都需在中国落地。

但敦豪物流没有自己的车队。一旦运输深入终端,敦豪物流只能选择外包,这时,服务就变得不可控制。“在一线城市,我知道我的货在哪一辆车上。但你要问我二三线城市,就难了。”运输外包是中国特色,也是合同物流陷入轮回的根源之一。由于超载运输的传统根深蒂固,扭曲了运输行业的投资价值,几乎没有物流公司愿意投资买车。在实际操作中,大家都是把货交给专线公司,或者个体司机。一笔运输合同,往往经历了层层转包,“跟踪货物”根本无从谈起:连公司都找不到,再好的供应链设计和IT系统,也没有用武之地。

敦豪物流运输业务占据的比重很大。据了解,包括诺基亚项目在内,80%以上的都是运输业务。另据了解,ExelL也曾把华东地区惠普的运输业务,外包给新杰物流操作。眼下,敦豪物流正试图改变这种局面。

从2007年下半年起,敦豪物流已经着手建立自己的车队。他们计划从中国重汽购入十余台豪沃重卡,其中,至少有两台车已经投入干线运营。DESC副总裁表示,跨国物流公司在考虑是否购买资产时,往往有一个标准的计算方式,例如,如果按照一定的货量,6年能收回投资,那么就自己买;否则就租,或者外包。他表示,最近两年,公路运价在计重收费政策的刺激下有所回升,此外,敦豪物流在一些线路上的货量也达到了临界值。投资车队已经变得趋近可行。不过,敦豪物流购入的车辆,目前仅限于满足干线运输需求,相对于二三线需求的短板,这些投资只是杯水车薪。完成了换血的敦豪物流,仍需面临更根本的市场考验。

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