32家零售商共建中国首个全国性生鲜供应链平台:明年交易额5亿,2022年30亿

[罗戈导读]11月18日,刘意华在北京宣布与全国各地32家零售企业,共同出资设立北京九州兄弟联供应链管理股份有限公司。时至今日,联盟成员已有200多家零售企业,采购金额2亿多元。

灵兽按:建立起符合全国中小零售企业运营与采购的统一、成体系的生鲜商品标准,提升中国零售企业的生鲜经营水平,经营效率,提升效益。

作者/灵兽 十里 ID/lingshouke

九州兄弟联的董事长刘意华至今还记得联采的第一个生鲜品种是,荔枝。

2014年5月,首航超市与京津冀地区的部分连锁超市,组织召开第一次联盟大会,宣告正式成立。在当时,九州兄弟联的初衷想要通过联合采购的模式,让商超和产地直接进行采购,以面临采购体量较小、议价能力较弱、投资回报周期长等瓶颈。

6年后的今天(11月18日),同样是在北京,刘意华宣布与全国各地32家零售企业,共同出资设立北京九州兄弟联供应链管理股份有限公司。时至今日,联盟成员已有200多家零售企业,采购金额2亿多元。

伴随着规模的扩张,刘意华对九州兄弟联也有了新的目标——即在行业内,成为国内生鲜供应链标准的制定者和推广者,于上游供应链,是产地产品的整合者和运营商,于联盟会员,是生鲜商品与营销解决方案的提供商、生鲜经营能力的输出方。

这似乎是一个很美、很大的野望,但也唯独这样,才能推进中国生鲜零售市场的发展。

“九州兄弟联未来将建立起符合全国中小零售企业运营与采购的统一、成体系的生鲜商品标准,提升中国零售企业的生鲜经营水平,经营效率,提升效益。”刘意华在成立仪式上表示,目前九州兄弟联年采购额2亿多元,明年底达到5亿,2021年10亿,2022年将达到30亿元,未来仍将实现几何量级的增长,成为辐射全国中小零售企业的生鲜供应链专业平台。

1、生鲜供应链之痛

生鲜市场中听到最多的一句话是,供应链定生死。

以至于在交易额已突破2000亿的生鲜电商市场,只有1%实现了盈利,7%存在巨亏。而反观线下,生鲜品类也并没有扛起商超销售额的大旗,即便在商超的占比基本超过60%,其销售额却只占到20%左右。

现实的问题是,生鲜零售商们想要更大的盈利点,就要触及生鲜商品的核心本质——生鲜供应链。

首航超市正是认识到生鲜是超市一切经营的驱动力之后,毅然将生鲜经营权重新拿回,于2000年踏上了自营生鲜的道路。

跟所有涉及自采生鲜的传统商超一样,首航先后历经了从单独的联营商供货、批发市场供货,到买手产地直采的过程。但是,“随着零售环境和消费者需求的变化,生鲜自营的某些弊端也开始暴露。”首航超市董事长刘意华告诉《灵兽》。

首先,面对地大物博的中国地理环境,生鲜采集就是最大的难题,受限于商超中十几人的采购团队,产品开发数量就及其有限,同时,采购团队也缺乏专业性的人才。

其次,因首航超市是区域性连锁企业,收购量存在劣势,在采购规模上也受到限制,导致采购价格难以监督,很多水果的规格不同、定价也不同,如何合理分级和标准核算,在采购中存在很多难题。

但自采又能够大大提升商品品质和竞争力,让以首航为代表的商超企业们,选择“死磕”在这条生鲜产业链条最难啃的中间层同时,也催生了更大了生鲜B2B市场。

通过搭建透明化的信息平台,让商家和产地直接进行采购,是不少为了解决生鲜交易和流通过程中存在的问题,而布局生鲜供应链平台企业的如意算盘。

在这个赛道上充斥着美菜、宋小菜、一亩田等创业公司,也有两大外卖平台美团(快驴进货)和饿了么(有菜)的身影,但中国首个真正意义上覆盖全国的生鲜供应链平台,是九州兄弟联。

2、成立九州兄弟联,从0到1

尽管,今天九州兄弟联才正式宣布成立,但以松散的民间组织形式,已经在国内生鲜市场游荡近6年。

在首航将自采生鲜的“坑”一一趟过后,为了解决运输、价格、标准和采购量等痛点,与北京超市发、北京华冠、秦皇岛广缘超市共同成立联采组织,针对某些单品进行共同采购和渠道开发。

随后的几年中,九州兄弟联从0到1,实现了从无到有,从一个区域到多个区域,一个单品到多个单品的跨越式发展。

如今已成功开展榴莲、山竹、龙岩、千禧、菠萝、火龙果、库尔勒香梨、贵妃芒、沃柑,沙糖桔等生鲜产品的联采,年采购额近3亿元,并在此基础上,业务涉及了东南亚及南美等更多产地在内的采购。

刘意华告诉《灵兽》,之所以能够实现联采的基础是,来源于业内和消费者对首航的信任,深耕自采生鲜多年来,首航超市与诸多产地和基地常年合作,采购团队更是深入当地。

据悉,首航已经在全国23个省级行政区、315个县的地区进行生鲜的合作,并形成了一部首航自身的物产手册,包括果蔬的季节性、上市时间、品种特点等。

另外,推向九州兄弟联的品种,无论是选品还是渠道,都是首航内部已经成熟的品种,更重要的是,九州为联盟成员提供透明化的溯源信息。

而九州兄弟联的联采基本流程是,联盟提报产品资源、公布产品采购信息、会员企业订货、指定负责单位集中采购、秘书处负责协调循环采货、联盟协调物流及结算。

说到此时,刘意华拿出手机,向《灵兽》更详尽的展示了联盟成员的订单情况。

在一个500人满员的微信群中,联盟成员的老板和采购各派一名代表在里面,联盟成员在群里认购后,集单为一车的数量发往当地,如果不够一车,则认购失败。在费用明细中,清晰的包含货款、框钱、纸钱、水果清洗费用,短途运输等成本费用。

作为开放性平台,联盟成员同样可以提报产品信息,让其他企业认购。九州则在其中将按照商品的难易程度,收取最基本、维持采购团队正常运营的服务费。

其实,相对寻求更大空间的盈利,刘意华反而认为,九州的联采模式为商超、商户和整个生鲜行业带来价值,才是其最为追求的目的。

3、于商超企业,提升生鲜经营效益

刘意华举例,作为季节性生鲜单品荔枝的“存活”天数全年只有56天,这期间,九州兄弟联发货98批次,共计104车次,采购总重量1304吨,采购金额2176万元。

仅这一单品就为不少企业的销售和利润提升了30%以上,更重要的是损耗只有2.6%,而行业的平均水平还在10%左右。

对各零售企业而言,降低损耗、提升利润是生鲜的经营命脉,九州兄弟联的联合采购模式,保证了企业生鲜品类的更低运作成本,具体包含采购成本、运输成本,以及包装成本。

首先,九州兄弟联的联盟成员有200多家企业,在采购人工成本上比单一一家企业的采购人员成本低,同时,采购规模量巨大,与当地政府、合作社和果农也更有议价能力。

其次,凭借首航多年深扎于生鲜的供应链经验,在物流运输中掌握一定的技巧,运输成本核算下来与途径批发市场的采购时间能节省3-5天,并且通过技术手段,针对不同产品定制不同的策略等方法降低运输中的损耗成本。

而在包装成本方面,因联合采购的订单量更大,定制包装箱成本也更低廉。

成本之外,联采模式能够提高商品周转和新鲜度,保证货源的稳定和品质。增加与供应商的采购话语权、获得更好的服务保障,最终实现联合企业的优势渠道以及资源的跟随和共享。

但九州兄弟联与其他生鲜供应链平台最大的区别在于,能为其贡献比较完善的生鲜管理和营销方案,使得生鲜单品基本上每一个企业的销售额和毛利额,都在原有的传统采购和销售模式上翻了两到三番。

这是基于股东之一首航超市多年来进入生鲜精细化运营阶段,并将其共享至联盟成员的结果,而针对联采单品,九州也进行相应的营销指导和效果跟踪的意见反馈。而刘意华的另一个身份,是首航超市董事长。

对零售企业而言,只有环节越短,流通越快,才意味着成本大幅降低和品质的提高,九州兄弟联为生鲜经营效益的提升,起到了重要性的作用,同时,在上游农产品流通的力量中,更不可小觑。

4、于上游,实现订单农业

刘意华向《灵兽》介绍,在固定季节某批货品下来之前,主采方派采购成员到采购地,借助当地代办对产品及业务知识了解和专业帮助,选择品质更优、产量更大更丰富的产地,了解货品信息。

采购团队会提前一个月左右做好采购规划,通过微信群等形式将货品等级、价格、样图等公布给会员企业,会员企业提报需求。

而如果想要更深一层去触达供应链,九州兄弟联则是通过订单、集单指导和推动上游,最终实现“以销定产的反方向供应链模式”的订单农业,从而对农产品进行经济指导。

在未来,较为理想的状态是,九州通过联营平台大数据的分析,实现与农民种植品种、种植要求、种植标准的全方位连接,促进农产品标准化的建立。

之所以有这一底气,源自于九州兄弟联的联盟成员是离消费者最近的零售商,并非是单纯的供应商,所以更清楚什么等级的商品,何种形式进行售卖。

伴随着官宣的正式成立,九州兄弟联也推出了专业的APP信息系统,让订单更加透明化,实现业务在全渠道的即时无缝对接。

刘意华表示,下一步九州将通过大数据需求打造低成本的流通加工能力、物流体系、信息系统和财务结算系统,实现联盟成员企业优先获得资源、分享数据、价格优势的权利。

如此来看,九州兄弟联的信息化在未来,一方面,解决生鲜商品所有的供应链信息,另一方面,供商户发布交易信息,将商超和商户实现透明化的对接。

5、格局与目标

结束了6年的松散组织形式,九州兄弟联如今是由全国20多个省份的34家零售企业,共同出资设立的股份制企业,成员接近300家零售企业。

尽管尚未公布详尽的股权架构,但企查查显示,北京首航国力商贸占股比例达到35%,而由惠友集团、甘肃新乐连锁超市、唐山家万家等地方商超企业合资的九州合惠持股31%,同时,由生鲜传奇和福建冠业等超市的合资企业九州兴创则持股28%,另外,北京王府井集团也持股4.52%。

面对长期以来农产品流通成本高、生鲜经营水平低、盈利能力差的状况,九州兄弟联成立的初级目标还是,想要借助自身的品牌、供应链和运营等方面的优势,搭建由商家到商家的产地直接采购体系。

刘意华称,松散的联盟形式必然制约发展,通过公司化运作,九州兄弟联将迎来更大的发展契机,“从蔬果商品拓展到肉禽和水产品,从国内拓展到国外,从单纯商品买卖拓展到农超对接、产业扶贫,从单独联合采购拓展到营销支持,展会交流培训等全方位赋能,更将在生鲜产品的采购、物流、加工和售卖各环节的标准化上作出独到的贡献!”

而如今,目标是建立起符合全国中小零售企业运营与采购的统一、成体系的生鲜商品标准,提升中国零售企业的生鲜经营水平,经营效率,提升效益。

但要把这美好的未来成功落地,九州兄弟联还有很长的一段路要走。对此,刘意华做好了充足的准备。

首先,要将联采规范好,从水果到鱼肉,再到整个生鲜品类,产地也是从国内到国外。其次,通过更好的营销模式和推广,让商超企业在销售、损耗、毛利等层面更专业。最后,开发单品化管理的软件模版,进一步推广标准化。

刘意华称,预计九州兄弟联明年的交易额将达到5亿元,2021年达到10亿,2022年达到20~30亿元,成为辐射全国中小零售企业的生鲜供应链专业平台。

面对正在到来的生鲜零售下半场,接下来的竞争势必是供应链的竞争。

尽管不少企业已经投入其中,且目前发展势头也不错,但存在单一、市场把控能力有限和不充分了解零售企业自身需求等弊端,而基于全国数百家零售企业真实需求出发,又从组织架构和股权结构上紧密链接的九州兄弟联,未来有着更大的想象空间。

“九州兄弟联的目标是打造中国生鲜供应链第一平台,最终覆盖全国3000~5000家以上连锁超市。”刘意华说。

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