LLamaTour研讨话题1：《全球经济动荡，企业应如何管控供应链风险》

此话题为LLamaTour深圳行七个话题中的第一个：

“全球经济动荡，企业的供应链应该如何更好地进行风险管控及提前规划？”

（其他话题可点击→LLamaTour深圳行提出的七个供应链优化问题）

解题思路如下：

升级认知：重新认识这个世界的复杂性，只有战略上重视，才能战术上藐视。

打造评估系统：评估可能风险源及其影响，才能知道我们要重点管理的风险有哪些。

打造感知力：灾难发生前，提升感知能力，做有针对性的准备。

打造复原力：灾难发生后，迅速反应和康复。

01、重新认识这个世界的复杂性

在《世界是平的》一书中托马斯·弗里德曼指出，当今世界改变的速度已与过去不同，每当文明经历一个颠覆性的技术革命，都给这个世界带来了深刻的变化。过去数年很多遭受失败的高科技公司给我们敲响了警钟：它们现在面对着无法回避甚至无法预测的挑战，但是缺乏适应这些挑战所必需的领导、灵活性和想象力。不是因为它们没有意识到这些问题，也不是因为它们不够精明，而是因为变化的速度超过了它们。

Welcome to the VUCA World！

VUCA的概念最早是美军在20世纪90年代，引用来描述冷战结束后的越发不稳定的(Volatile)、不确定的(Uncertain)、复杂(Complex)、模棱两可(Ambiguous)的世界。在2001年9月11日恐怖袭击发生之后，这一概念和首字母缩写才真正被确定。随后，“VUCA”被战略性商业领袖用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。

*图片源于《VUCA意味着什么》

VUCA基本概括了后互联网时代商业世界的特征——一团乱麻。在各个领域，商业组织与个人，很容易发现自己处于烦絮的矛盾之中。

认识复杂性不是让我们仅仅将其视为“威胁”，去消除它，而是也可以将这种复杂性视为“机会”，去拥抱它，甚至让其更加复杂，使其成为企业的护城河。

管理7000多节电池的复杂性，使得特斯拉能够领先其他汽车厂商整整一代。

需要精准识别各种场景的复杂性及其快速反应，使得智能驾驶的研发成为世界巨头的珠峰。

有效应对时尚品需求的复杂性，使得ZARA成为快时尚之王，市值仅次于LV。

更为经典的则是，壳牌公司通过熟练运用“情景规划法”，使得其在1973年至1974年冬季OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从世界七大石油公司中最小的一个，一跃成为世界第二大石油公司。

无独有偶，在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美元购买了大量油田，这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。

因此，充分认识这越发复杂的世界，是我们学会应对“意外”的第一步，只有正视复杂性，降低复杂性以及将复杂性转化为商机才有可能成为现实。

02、评估可能风险源及其影响

 一、按照风险的性质，主要分为以下八种

Random Phenomena（随机现象）：自然灾害类

Accidents（事故）：人为灾害类

Governments&Politics（政府与政治）：贸易战

Non-Compliance（违约）：三聚氰胺事件

Competition（竞争）：潜在竞争对手。如胶片被数码取代。

Economy（经济环境）：金融危机

Social disconnect（失联）：信号失联。

Intentional disruptions（恐怖袭击）：黑客，恐怖袭击。

二、导致的影响分为以下七种

Inability to acquire supplies（无法获得供应）：供应商无法供货

Inability to ship/Loss of Shipment（无法装运或装运丢失）：码头罢工

Inability to communicate（无法沟通）：网络故障

Inability to convert（无法生产）：停电

Loss of personnel（人员流失）：核心人员流失或住院

Unavailable credit（无法贷款）：无法融资

Brand/Trust diminution（品牌/信任度降低）：质量丑闻

三、建立风险源和影响结果的关联管理：

四、评估风险发生概率和影响程度

03、灾难发生前，提升感知能力，做有针对性的准备

除了弄清楚风险源及其影响，我们还需要了解一个新的维度：滞后程度。这个维度可以帮助我们尽早地发现潜在风险，并做好相关准备。

按照滞后程度分为如下：

After the fact：意外发生后才能发现。如商业间谍。

Immediate：能够及时发现。如导弹要打过来了。

Short Term：能够提前一段时间发现。如天气预测

Medium Term：能够提前一段不短不长的时间发现。如商业竞争

Long Term：能够提前很久发现。如老龄化

Lag越短，对企业来说越难预测和准备，威胁也就越大。Lag越长，对企业来说越容易预测和准备，能够有较充足的时间将其转化为商机。

04、灾难发生后，迅速反应和康复

要打造复原柔性主要从以下三个方面：        

01应急预案

对于一些大概率发生的严重事情，组织可以进行一定预备方案，以便发生时及时应对。第一时间赶到现场。

02鲁棒性

我们不可能预测到所有意外，因此备有一定的余量，保持一定的容错能力，才能缓冲意外带来的营销。比如备库存，或更多产能。像强生公司有一部分库存专门为五角大楼而备，没有任何人与权限调拨。企业IT信息的定期备份也是常见的做法。

03灵活性

目前很多组织在发生意外时，常常无法回答诸如“找谁处理”，“如何处理”，这就是日常没有想过风险管理机制的表现。这样又如何能做到迅速反应呢？

常见的是增强可互换性。比如Intel，它的各个工厂之间都可以彼此替代，任何一家公司出问题，其他公司能够迅速转换产线。

标准化也是一种方法。比如可以减少材料的种类，这样可以有效减少断供或呆滞概率。

延迟策略也不失为为一种好方法。尽管制程成本可能增加，但是风险会降低，最终会获得更多利润。

如下两张图代表了两种生产模式：

图一：原色毛线→染色毛线→按照MTS+MTO生产成品。

图二：原色毛线→原色毛衣→按照MTS+MTO生产成品。

第二种模式的生产工序更加复杂，尽管成本更高，由于具备更大的灵活性，因此滞销和脱销的损失更小，总的利润却比第一种模式更高。这就是延迟策略的优势。

05、结束语

在《黑天鹅》中，纳西姆·尼古拉斯·塔勒布写道：“你不知道的事情，比你知道的事情更重要”。一家企业或许可以叱咤风云长达几十年，但是诸如通用电气，壳牌等百年企业能够历经风雨而不倒，仅仅靠打造核心竞争力还远远不够，哦，不对，对于他们而言，风险管理的能力就是他们的核心竞争力之一。

参考文献：

1.《哈佛商业评论》增刊。《VUCA时代，想要成功，这些原则你一定得明白》

2.内森·贝内特、詹姆斯·勒莫因（2014）。《VUCA意味着什么》

3.智库百科。“VUCA”

4.凯斯·万·德·黑依登。《情景规划（原书第二版）》

5.Edx-MITx-SC3x-Week 9:：Risk Management&Resilience

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。