管理全球供应链风险的三个控制阀

[罗戈导读]2020年鼠年春节以来,各地企业因疫情而导致的停工进而又复工的行动,这过程中所呈现出来的供应链风险已被社会各界高度关注。当今企业的供应链运营日益全球化,供应链上下游企业紧密链接。

揭开智能制造数字化先驱的DNA,分享实践亲历者的供应链卓越与数字化转型的经验

2020年鼠年春节以来,各地企业因疫情而导致的停工进而又复工的行动,这过程中所呈现出来的供应链风险已被社会各界高度关注。当今企业的供应链运营日益全球化,供应链上下游企业紧密链接。其中那些跨国经营的企业是更为严峻,它们要面对国外子公司信息不透明、现金流短缺、运营成本上升、订单交付不稳定等种种挑战,管理供应链风险显得尤为迫切。

我本人曾在几家历史超过百年的企业做过,它们都经历过第一次世界大战、第二次世界大战、中东石油危机等全球性萧条洗礼,因此它们都较早建立起了比较完善的风险管理机制。因为供应链的全球化,我最近几年也一直与同行交流如何管理全球供应链风险,目前正好碰到同类情况,复盘一下管理全球供应链风险。

我认为那种事后诸葛亮做事方式肯定没用的,管理全球供应链风险最重要的是要事先建立预防机制,我称之为控制阀。下文分享我梳理总结的这些百年企业的供应链风险管控实战经验。

第一个控制阀,建立一体化的供应链组织。

典型的供应链组织下面包括计划、采购、生产、订单履行、物流等职能组织,它们是如何组织起来的,实际上是很有讲究的。国内企业目前情况都是转型为集团化组织,所以供应链组织相对应也是需要分为集团供应链组织和工厂供应链组织两个层级。

有些企业在国外建立工厂,或者收购当地工厂,面临供应链全球化的挑战。对于公司管控机制而言,供应链组织必须是一体化的,在运营实践中组织上是要分为全球供应链组织和地区供应链组织两个层级。在全球供应链组织中,有全球采购、全球物流、全球生产、全球订单履行等。全球层面供应链实践有:全球销售运营计划、全球需求汇集、全球订单分配、全球物料分配等。

由于供应链管理所涉及的商业活动是跨越组织内外的,很多业务单靠供应链组织是无法解决的,所以建立跨组织的协同机构可以解决业务挑战。比如我曾任职的一家公司它设立了跨组织的全球供应链决策委员会、全球需求汇集委员会、全球战略采购委员会、全球供应链现金管理委员会等,对于供应链管理特别重要的主题实施专项管理,我也有幸成为里面的成员或者地区代表,学到了全球供应链管理的精妙之处。

第二个控制阀,建立端到端的供应链流程。

供应链管理要实现管控效果,必须要走完计划循环和订单履行循环一个完整的供应链业务闭环。但如果是一个全球化的供应链组织,计划循环的一部分流程是进入全球组织,另外一部分流程是进入地区组织。同样的,订单履行循环也是如此。

以采购流程为例,我们先要把采购流程按照端到端原理梳理清楚,称之为寻源到付款。一般说来,战略采购流程包括:供应商寻源、招投标、服务水平谈判、服务协议签约、合同管理、供应商管理等,运营采购流程包括:物料需求计划、物料申请、生成采购订单、或者供应商call-off订单、物料收货、货单验证、发票入账等。战略采购流程一般归属于全球采购组织,运营采购流程则归属于地区采购组织。

全球供应链组织的最重要任务是与全球销售组织业务衔接,实施需求供应平衡业务流程活动,输出全球交付计划,指导地区供应链组织的生产活动。全球供应链组织的计划、采购、生产、订单履行、物流等流程与地区供应链组织的计划、采购、生产、订单履行、物流等流程,它们是如何衔接的,要考虑很多因素的。这些知识都来自于领先企业实践,书本上百度上是找不到的。

第三个控制阀,建立可视化的供应链系统。

随着供应链管理全球化,企业家发现要了解国外子公司的信息异常困难。根因是没有实施供应链管理最佳实践,组织结构是烟囱型组织,而不是客户导向流程型的组织。因为业务流程之间不是无缝链接反而是断裂的,造成流程信息不能有效地在供应链上下游企业传递。我们首要任务是组织和流程重组,使之达到供应链管理最佳实践的基本要求。

在建立了供应链管理最佳实践的基础上,利用信息技术特点,可以逐步实现供应链信息化。早年我曾在一家企业工作时,这家企业的董事恰好是集团董事长兼全球CEO。之后集团在这位CEO领导下,二十多年来至今日,一直是行业里世界第一。我曾特地问了他如何管控国外子公司业务,他告诉我,管控国外子公司最有效的方法就是建立高效的信息系统。对于任何一家国外子公司,亏损或者盈利,总部在投资前做了细致分析,因此心里是有底的。在进入正常商业运营后,管理供应链风险是管理者的重要使命,我们要知道现在它正在发生什么,以便我们采取必要的行动。

全球化的供应链系统是分不同的控制层级,集团->地区->国家->运营公司,或者集团->事业群->事业部->运营公司。ERP系统是最核心的信息系统,我个人体会只要踏踏实实把ERP实施好使用好,80%的信息化价值就实现了。在最基本信息系统建立后,根据不同业务需求,开发不同的信息系统。基层管理者都知道存货是供应链管理的核心,可以说供应链管理基本是围绕着存货在运转。当企业组织全球化后,管理全球存货非常头痛。某一个国家库存过多并不代表集团存货过剩,可能另一个国家对这批存货有客户需求。我曾工作过的一家企业为了优化全球存货管理,开发了一个全球库存可视化共享云平台,改善成效非常显著。

我最后特别强调供应链管理的完整性,这样控制阀机制才是最有效的。社会上不少人把采购说成就是供应链管理,或者把计划说成就是供应链管理,种种怪异说法,这就好比瞎子摸象寓言,摸到大象尾巴说大象是一根绳子,一个缺失整体要素的供应链管理,会误导很多管理者,把企业引入危险的歧路。

后记:本文作者为专注实效落地的供应链管理实践人士。《里程碑数字化供应链》公众号均为原创文章,欢迎关注或留言。如转载请备注公众号名称、链接等,原创不易感谢支持。文章仅代表作者个人观点。

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