节奏物流之 零售业物流的节奏

WHAT

什么催生了零售业的物流发展？

不查历史，不翻教科书。木子用自己的经历和大家分享。法国某世界零售巨头1999年在上海创建第一家大型超市。随后在中国以上海为中心积极向更广阔的地区发展。2001年，在中国苏州开出第一家大型超市。2003年，中国开始征战西南地区和华北地区，在成都和北京开设大型超市。

在这个过程中，尤其在2001年在上海以外地区开出第一家店时候，面临的巨大的商业挑战是商业缺乏活力。商品种类少，缺乏对于客户的吸引力是其中重要的一条原因（新品的更新比率是零售业的KPI）。当时在上海有丰富的供应商库（事实上，1999年此零售商已经进驻中国，供应商发展是开第一家店前的一项重要工作），有很多上海的当地的供应商不愿意给苏州店送货。究其原因就是——大多数中，小型供应商不具备物流能力，既不能满足供货时间要求，处理退换货也存在问题；另外有一定物流能力的供应商考虑自送的物流成本较高，再考虑退换货，故而也缺乏动力。解决更多的供应商给苏州店的供给是商业缺乏活力的一个重要的root cause。这是物流部的当前问题。

事实上苏州还好，但是随着在北京，成都开店，这个问题就更加严重。诚然，开启当地的采购办公室是一个方法，但是如何把各地地产的商品供给全国的门店，增加客户的选择，从而提高商业活力以及店面的粘度就变成了物流部门面临的中期挑战。

从此案例说明，物流的功能的存在和发展对于零售业来讲，是直接来自商业的需求。这个需求是非常直接的，更直接的是作为利润很薄的零售行业，注定不会付出额外的成本。

HOW

问题来了，如何解决？

常规套路，建个配送中心呗！

• 建个配送中心，难！开门四件事，场地租金，人员开销，运维费用+配送费用！资金何来？变动费用意味着和revenue挂钩，可以或得管理层的批准，也可以和供应商分摊，但是这前三项费用可都是固定费用呀。

• 建个配送中心，难！采购和零售店就都没有仓储的压力了。零售业商品品项多而杂，仓库爆仓是迟早的事。结果是仓储越来越大，商品流动性越来越差，资金占压越来越多，商品的不明损耗越来越高。

• 有看官问了：“那人家沃尔玛的配送中心，都是不对的哦？！” 不是说建配送中心是不对的，而是说要考虑商业的现状，把握物流的节奏，比如前面提到的这家零售商当时的情况就不适合——店少，希望增加地产商品，不希望增加固定费用。

• 其实零售业商品配送方式无外乎有如下三种1：配送中心；2；交叉配送平台；3：供应商直送。这三种形式的使用应该循序渐进，互相配合。如下图所示。

对于该法国零售商的苏州店以及后来成都，北京的情况，交叉配送平台显然就更适合，也就是图中绿色通道。原因如下：

GREEN通道：诠释了下面的商品流动过程→不提供backroom 仓储位置，直接由零售店的收货平台到卖场排面，提供给最终消费者。

 对于retailer来讲，只有卖场排面的库存，除了增加了供应，还意味着

• 更多的营业额（不会因为补货不及时，造成卖场排面缺货） 

• 更多的空间用于商业和客户服务

• 更少的商品损耗（零售业的不明损耗在0.7%左右）

• 更简单的订货方式（所有的库存都在卖场的排面上，不用考虑其他库存）

对于供应商来讲,

• 供应商送的货都是零售店订单的，意味着营业额。

•  付低于自送费用而且低于市场价格的物流费用，带来了业务的扩张以及更多的营业额。

对于物流部门来讲，

•  X-docking没有库存，不需要仓储空间，只要一个操作区域就好，这就大大地减少了场地租金，人员以及运维的费用。

• 通过X-docking操作的商品都是有订单的，不会有库存，同时解决了商品滞库以及不明损耗的问题。

•  还剩下一块费用就是运费。运费可以由供应商来负担。“这可以吗？” 当然可以，前面讲过，供应商送的货都是零售店的订单，意味着营业额。

• 同时作为retailer的物流部门整合了数以百计的供应商的货品，量大了，自然单价就比供应商自己询价低了。而且省去了供应商门店交货的等待时间。

• 稳定的通过班车干线运输的模式是费用节省的另一个原因。

这样就不难得出，X-docking对于商业来讲，是最优的物流选择。

总结：

• 零售业的物流有自己的特点，但是物流的发展概莫能外，都是要厘清supplier-customer的关系，为客户创造价值服务

• 对于配送模式的选择，要兼顾节奏物流中的“Y” & “M”，多种方案选最优。兼顾各方利益和合理成本原则。

• 不要追求一步到位或者一招走遍天下。对于实际采用的配送模式，很可能是多种方式的交叉使用。

• 最适合的方案就是最佳方案，关键是把握节奏。