有一个游戏, 我们叫它: S&OP

[罗戈导读]S&OP在制造业企业,特别是外资合资企业中,参与的部门最多。不同部门的人看了都会有各自的想法和理解。

先来说一下我为什么要写这篇文字吧。

    很简单:我闲得慌,换换脑子呗。更重要的一个原因是:木子老师说,如果我写了一篇和计划相关的文章在他那发表,他会自己花钱送我一个星巴克杯子做儿童节礼物。我其实不缺杯子,但是我想让他花点钱。(是的,我就是这样一个无聊的人)。木子老师建议我将这篇文字分成上下两篇,因为担心读者会“阅读疲劳”,但我本人觉得分开来可读性会变低。谢谢木子老师的提携邀请和尊重。同时友情提示大家:篇幅较长,没有劲爆图片,请在有时间/有流量/有心情的时候阅读 : )

    如果你看完了上面那段儿,还没关闭页面的话。我再告诉你一件事儿:我为什么要选S&OP相关的话题来写。网上专业的,不专业的同类话题特别多,层次不同,角度不同,总有一款适合你看。而我要写的这个,是因为:

  • S&OP在制造业企业,特别是外资合资企业中,参与的部门最多。不同部门的人看了都会有各自的想法和理解。

  • S&OP进行的顺畅与否,是一个公司经营管理绩效的风向标。一个管理高效,流程顺畅,KPI设置合理的公司与一个管理混乱,乌烟瘴气的公司的S&OP会议,必然是两种景象。没有例外。

  • 作为一个从采购转型做了几年计划的一线员工,我对计划这个岗位有不同于以往的理解和感想。我觉得更多的奋战在计划岗位的战友们,也会和我有共鸣。认知有限,我随便聊,您随便看。释放表达欲,交换信息,拓宽一下我自己的视角。

以上,来龙去脉算是交待清楚了。应该也已经过滤掉一批看官了 : )

说了这么多,该进入主题了——什么是S&OP?

  • S&OP 即Sales & Operation Planning,直译过来就是销售与运营计划。教科书上将这个概念定义为一种综合的商务管理流程。(篇幅有限,我不摘抄中外版本的定义了)。也是实现供需平衡,协调运营的工具。目的是为了达成企业最终财务目标。

  • 而我之所以将S&OP称为游戏,源于我的一种工作态度。枯燥,乏味,充满障碍的事情,你将其视为工作中的游戏,便不再有更多的负面效应产生。更何况两者之间的确存在着很多共同点:首先,都得花时间!其次,好的游戏可以寓教于乐,学到东西,产生益智效果,甚至经济效益。最后,都需要游戏规则,没有规则,玩不下去,结果往往演变成了对峙,打架,产生更多负面效应。

为什么要有S&OP呢?

  • 玩游戏的目的,每个人都有不同。但,经营公司的目的只有一个——赚钱啊! “为了令世界更加美好/ 为了令消费者的生活更加便利 /为了企业的社会责任感”,褪去冠冕堂皇的外衣,企业运营的唯一目的,除了赚钱盈利,无他。

  • 明确了企业运营的目的是为了赚钱,那接下来就该问“如何知道公司有没有盈利呢?”找财务呗。下面来看一下财务部同事关心的事情:

好了,是不是迷糊了?恩,财务同事眼中的世界与我们是不同的。然而他们眼中的这些数字和比率,才是可以宏观判断企业经营状况的硬指标。有人会说了,我又不是财务,你说S&OP却扯到财务指标,你说走题了。并没有——因为从财务指标可以反推出哪些因素会影响公司盈利。拆分结果就是:销售收入/销售投入,生产产出/生产投入,库存金额/周转,市场投放/回报,物流费用/服务水平,采购费用,管理费用,等等细碎的,由各个相关部门掌管的资源和业务,都对企业盈利有着重要的作用。那么,如何制定一个协同计划来整合资源,降低成本,提高运营效率,最大化财务利益,便是S&OP的作用了。同时,这个协同计划的制定和执行过程中,也在不断地提醒全员“这是一个团队,拥有一个目标,实行一个战略,服从一个行动方案”,这是S&OP的辅助作用。

  • 现在能回答“为什么要有S&OP”了吗?阅读理解,请完成以下填空题:

S&OP的产生是企业规模扩大目标延伸后的必然产物,是为了通过制定一个(_ _ _ _)来(_ _ )资源, 降低(_ _), 提高(_ _ _ _), 最大化(_ _ _ _)的流程和工具,亦是帮助深化企业文化,强化团队合作的重要手段。所以,S&OP是一个好游戏,玩好了,能省钱,能赚钱,能一团和气吃肉喝汤;不会玩,或者有人不想好好玩,就会让多数人扫兴,让集体吃亏。

如何玩才能玩好呢?

  • 通常为了玩儿好S&OP,团队都会在那之前进行一轮pre-S&OP,类似于春晚之前的预演彩排,目的是过滤小事儿,提炼大事儿,突出解决不了的事儿,还得商量万一出了事儿怎么解决,解决方案A不成,那解决方案B是啥,反正你不能让大Boss帮你们想辙解决问题。因为老板的正确使用方式是“做决策”而不是“出主意”。先来看一个教科书上典型的没玩好的Pre-S&OP meeting。

白话还原一下这个场景:一群没有兴趣好好玩却又不得不来玩的人,成功地浪费了几个小时时间,却一无所得。为什么呢?第一段回答的很清楚:

  1.  没有提前准备

  2. 没有决定权

  3. 各个部门对这个游戏的意义,流程和时间表的理解有偏差。

  • Pre-S&OP没有玩好,还能指望接下来的S&OP好玩么?但是,为了能贡献给所有参与者一台好玩好看的S&OP春晚,通常就会出现以下几种情况:

最坏的情况:S&OP的负责人是计划经理。为了不辱使命,可怜的计划经理或者计划员会向各个部门“讨债”,各相关部门翻着大白眼儿在最后一分钟把相关数据,解释,解决方案发给了苦逼的计划部。计划经理带领全体计划员加班加点熬夜吐血编纂了一部S&OP PPT文档,深夜发给了所有明日即将与会的全员。

稍好的情况:S&OP的负责人是供应链总监。因为地位不同,对话层面相对更高,可以通过与同级总监沟通协调以达到协同合作。例外情况是,如果总监级别沟通不畅,互相不鸟,继而游戏的可玩程度又会下降到第1种情况;或者上升到更高阶的大Boss那去“互撕”。各位可以根据自己所在的公司状况脑部各种情节。

最理想的情况: S&OP的负责人是公司的最高领导。做Big Dog的好处就在于可以制定游戏规则。有规矩,好办事。高层领导直接对S&OP会议的质量负责,或者全权授权支持下级专人来制定和执行S&OP的游戏规则,从而保证这个游戏能玩起来,并且不能有人耍赖作弊。

说了以上三种情况,意思就是玩S&OP需要有以下几个基本前提:

  1. 要有游戏规则,要遵守规则。

  2. 负责人很重要,得到高层的支持和授权更重要。

  3. 各个部门角色的定位和输出内容要有明确定义。

    看到这里,多数人应该在想“太粗浅,这谁不知道啊”,或者也有人说“机智的我只看了你粗体总结的几条,没啥意思”。好吧,你们可以安歇了。但是,作为一个伪高冷,真话痨,我很认真地说一句:我,还,没,说,完。

    上面几条都做到了,就能开一个成功圆满的S&OP会了么?——too young, too naïve ~

    还记得前面提到的失败的Pre-S&OP会议吗?为什么会出现来参加会议的人没有提前做功课?为什么与会人员做不了决定?为什么这些参与人员会对这个游戏理解有偏差呢?原因在于:没有人把S&OP视为一项集体工作,每个部门每个人都把对S&OP应尽的义务看成是自己本职工作之外的一个额外工作。怎么理解“额外工作”?——不在KPI规定范围内的工作,但不能不做,可是做了又对年底个人(或部门)绩效考核没有贡献的一类不讨人喜欢的工作。所以优先级必定很低。这些人有错吗?没有。那错在哪呢?

    错在多数公司只把S&OP看成是计划部门的工作,并没有把S&OP作为一项集体工作流程渗透到除计划部门之外的其他部门。于是导致很多计划人员像“碎催”一样一天到晚地像追债似的追着各部门人要数字,要方案,要来了分析出问题又打回去,然后又一轮追数字,要方案。每天活在死循环里吃饭睡觉催债做表。(【碎催】,方言。如果不明白,我也不想解释,容易勾起心酸……欠奉。)

    好了,因为上面那个错误,接下来的连锁反应就是时间表不一致的问题。每个部门都有各自的时间表,都有各自的起始时间和优先顺序,不能做到各个部门无缝衔接。这时候,可怜的计划经理又该出场了,轮番去各个部门催数据,终于拿齐了所有数据,可以开始做噩梦了。为啥呢?因为各部门数据不!匹!配!

    举一个极端坏的例子:一个跨国消费品公司,内部横向分为销售,市场,渠道,财务,采购,供应链,生产等若干部门,纵向每个部门都有一条全球总部到国内分部的汇报线。现在是第四季度,各个部门都开始做明年的计划,本月的S&OP要讨论明年的事儿。(“例子”的意思,就是假设,不特指任何公司,因为我是个严肃的不爱八卦的正经人)。

    看出问题了么?各部门的目标不一致,部门间没沟通(或者沟通了没达成一致),需求部门目标在涨,支持部门的硬性指标在降,可调和空间几乎没有。

    把上面的例子调整一下:

    调整后看起来是不是舒服点了?其实调整了什么呢?——调整的是沟通。我们说责任到人,仅仅只是”点”,如何把多个点串联起来,建立点到点端到端的沟通方式,避免一点对多点的沟通和多点扎堆的乱象沟通才是关键所在。

    各位看累了么?看了这么久,辛苦您了。努努力,再看会儿~就快写到尾声了。

    接着上面的例子说。计划经理拿到了调整后的数据,按部就班地在Pre-S&OP上过滤了小事儿,提炼了大事儿,突出解决不了的事儿,还商量了万一出了事儿,解决方案A和备选方案B。然后又做好了新一轮的S&OP PPT。正式的S&OP开始了,一步步都按照既定的流程进行和讨论,目的在于:解决问题,获得最终决策。决策这事儿,谁来做?大老板呗。如果赶巧了,贵司的大老板不善于做选择做决策,那么每一期的问题都将一直列在“last meeting action plan follow up”页面上。这也就是为什么多数公司的S&OP meeting agenda的第一项总是“last meeting action planfollow up”的原因吧!(那些曾经,或者正在planning team第一线奋战过的同志们,看到这里一定会笑而不语,内心已过尽千帆。那就笑笑吧 :) )

 总结一下S&OP的游戏攻略。

  • 要有游戏规则,要遵守规则。这个规则就是:明确S&OP是一项重要的集体工作,这个流程应渗透和落实到公司内每一个部门的日常工作KPI中,各部门的时间表要一致。

  • 各个部门的角色定位和输出内同要有明确的定义,要可衡量。

  • 建立端到端的串联沟通模式,避免一点对多点或多点扎堆沟通。

  • 负责人要善于敢于做决策,得到高层的支持和授权是必要的。

以上,是我关于S&OP的一些不成熟的小见解,纯属个人观点,欢迎意见交流与指导。

    最后贴一个在PowerE2E看到的S&OP成熟度模型。大家可以对比一下自己所在公司的S&OP处于哪一个层次,如果不巧你所在的公司处于最底层,希望我的这篇文字能与你产生一些共鸣,给你一些启示。更多的是期待与你交流。

    最后的最后,再说一句废话。(都说了,是伪高冷,真话痨)

    其实关于S&OP攻略,还应该添加“装备”一项。也就是信息流载体,例如ERP或其他综合电子工具用来帮助各部门高效工作。我自己也有些心酸的体会。但是手上有货也得省着花,我想留着下次投稿换礼物用。所以就不在这里展开了。望谅。

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