中国快消品深度分销的演进史

[罗戈导读]深度分销早期作为低门槛、普适性的营销体系,因为从“最小营销单元”启动,对资源投入的要求并不高。

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没有资源门槛的投入,并不代表没有门槛。主要门槛有两点:一是认知门槛。先悟透这个问题,率先行动,在演进过程中不断迭代,就是在为模仿者制造门槛;二是管理门槛。深度分销最终表现为人海战术,大量人员高密度投入,管理是极高的门槛。

因为深度分销门槛低,而且缺乏技术含量,模仿相对容易。因此,深度分销迭代很快,几乎2-3年迭代一次。

根据我的观察,自2003年以来,深度分销大致进行了六轮迭代,我分为七个阶段,其中有些阶段是相互交叉的。

第一阶段:客情+陈列

第二阶段:增量导向+改善基本工作面

第三阶段:推广导向

第四阶段:直供终端+KPI

第五阶段:压货+买断

第六阶段:访销

第七阶段:渠道数字化(B2B)

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第一阶段:客情+陈列

我把2003年称为深度分销元年(不同行业有差异,我以快消品行业为例)。2000年,市场重心下沉至“以县为基本营销单元”,代理商格局从此形成。

2002年,市场重心下沉的红利释放完毕,深度分销提上日程。从《销售与市场》组稿的文章看,2003年开始密集出现深度分销的文章。由此开启第一阶段的深度分销。

第一阶段的深度分销特征是:客情+陈列。

表现方式是:深度分销八步工作法。

早期的深度分销,因为业务员刚上门,店主很热情,所以分销工作很简单,主要解决两个问题:一是陈列面,销量与陈列面成正比;二是客情,即与店主的关系,关系带来店主的推荐。

深度分销的拜访八步法有很多版本。早期的版本是我提出来的,后期的版本是魏庆丰富的。

早期拜访八步法包括:准备、打招呼、检查、出样、查库、补货、张贴POP、告别。

某烟草企业的“八步工作法”是:问候客户、查看出样、提供资讯、指导经营、了解需求、培育品牌、收集信息、告别客户。

魏庆对于深度分销的推广功不可没,他当时打出的概念是“从理念到实务”,并以“理至实”的笔名发表不少关于深度分销的文章。现在流传在网络上的魏庆版本的八步工作法,已经是深度分销成熟期的方法,内容非常丰富,并有戏剧化特色,在此不详细说明,感兴趣的可以网上探索“中小终端拜访标准八步骤”。

纵观深度分销过程,因为拜访是必不可少的环节,所以,拜访八步法一直伴随着深度分销。只不过,早期拜访就能解决全部问题,现在拜访只是解决问题的开始。

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第二阶段:增量导向+基本工作面

大致2005年开始,靠拜访就能解决销量的深度分销很快就过去了,并迅速转向以改变营销的基本工作面,以增量为导向的深度分销,我称之为“增量导向+改善基本工作面”。这个阶段的深度分销,包括以下几个方面:

销量六大增长点:

1、通过“战斗产品”清理门户;

2、消费者教育;

3、发现分众市场;

4、产品丰富和结构调整;

5、建立区域战略性市场;

6、重心持续下移。

销量增长六大来源:

1、新产品投放;

2、新市场开发;

3、通路结构优化;

4、消费者教育;

5、促销手段创新;

6、销售队伍强化。

销量增长的两大突破口:

1、从重视铺货到重视“回货”,即新品三次以上补货;

2、重视核心销售日。把一年的核心销售日统计出来,抓住核心销售日,就抓住了一年70%的销量。

这个阶段的深度分销,不再局限于“客情+陈列”等面子上的工作,而是涉及基本面的工作,是能够带来“销量持续增长”的工作。

深度分销的差距,就是从这个阶段拉开的。一是从面子上的工作,深入到基本面的工作;二是从单点的突破,深化到线和面的连动。这个阶段的深度分销已经有门槛了,主要门槛就是对深度分销的管理。

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第三阶段:推广导向

推广导向的深度分销,大致始自2008年。应该说,这个阶段的深度分销,从运营体系上已经很成熟了,深度分销已经完成了认识论、方法论和方法的统一,我与金焕民老师也是在这个时候根据深度分销的实践出版了《中国式营销》。

2008年的美国金融危机,也让深度分销出现了短暂的效用递减,这个时候,有些优秀企业推出了新版深度分销,比如,统一在推广老坛酸菜的过程中,提出了“建立推广导向的销售体系”。当时,不仅客情+陈列无法带动新品销售,基本面工作的改善也很困难。

推广导向的深度分销有四个特点:

第一,从取悦店主(客情)到引导消费者,从现在的语言讲,就是用C端倒逼B端,因为都在做客情,客情已经成为保健因素;

第二,通过“三次精确打击”彻底激活一个门店;

第三,深度分销从以个人为单元,变成了以小组为单位;

第四,常态化的拜访与精准打击结合,波浪式推动深度分销的进化。

客观讲,推广导向的深度分销门槛较高,中小企业缺乏相应的意识和管理能力,但是,真正落实推广导向的企业都取得极好的效果。

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第四阶段:直供+KPI

2010年左右,行业龙头之间的深度分销到了白热化程度,早期是对KA的争夺,让代理商无利可图;后期是对一二线甚至三线城市的争夺让经销商跟不上步伐。于是,中心城市经销商边缘化,不再直面终端,从代理商变成服务商,主要承担资金和配送功能,深度分销的主体从代理商,或者代理商+厂家,变成了厂家直供。这是只有行业龙头才能做到的。

既然行业龙头直供,而龙头企业的SKU众多,管理层次那么多,人员流动性又比较高,于是,深度分销的KPI体系逐步完善。虽然原来也存在KPI,但KPI的复杂化、体系化还是2010年之后,拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率(还分数量铺货率、加权铺货率)、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率…….为了管理这些绩效指标,还建立了CRC(顾客关系记录卡)、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。

凡是用KPI解决问题的都面临一个“老鼠戏猫”困境:一是KPI即使是真的,而且做得很好,但不一定有结果。KPI的技术指标,很难还原成销量;二是KPI所要求的工作,很难产生持续增量。

一般来说,当KPI成为主要考核指标时,就意味着模式丧失了力量。KPI发展到最后,定位、拍照等技术手段都用上了,成为上下级博弈的工具。

深度分销演变成直供,厂家销售队伍人员骤增。2012年,中国进入“刘易斯拐点”,劳动力供给整体下降,加之90后进入就业大军,直供面临极大的问题。

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第五阶段:压货+买断

深度分销以来,就存在占仓行为。但占仓与压货不同。早期占仓是为了占用终端资金,后期已经失去了占资功能。如果说占仓仍然在终端合理销售范围内的话,压货则是超出正常销售能力的占仓。

占仓演变成压货,大约是2010年左右。但普遍性的压货,则始自2014年。

2013年,多数快消品行业销量达到历史顶峰,销量封顶。但是,长期增长的惯性,企业并不认为销量下滑是行业问题,而是认为是营销出了问题。在销量下滑情况下,企业的本能反应是“大力度促销”,表现方式是压货。而大品牌的另一个做法就是买断,不仅仅是KA的买陈列,而是流通终端的买陈列、买货架。

深度分销从客情到买断,已经演变成“终端购买流量”的行为,此时的深度分销已经变质。

压货带来的问题是深度分销倒退。因为终端承受压货的能力有限,压货时伴随的阶梯性促销政策,带来的是二批的回潮,深度分销“一夜回到十年前”。

与大品牌二批回潮相比,多数小企业放弃了深度分销,回归“省代”,专注做好产品,带动了小企业产品推新率的快速上升。以往有“省代”是大分销,现在的“省代”有基层分销网络。

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第六阶段:访销

早期的深度分销是“大蓬车”式的带货分销,没有计划性。有些规模较大的代理商,SKU众多,带货分销效率低。恰逢其时,SaaS系统出现了,解决了订单与配送分离的问题。

SaaS系统有两大思维,一种是管理思维,起监督作用,用系统“打卡”,另一种是访销思维,用系统管理终端。

SaaS系统在深度分销中应用,大致是2013年前后,以规模化的代理商为主。在中小代理商普及难度很大。

用访销系统解决销量增长问题的,金麦郎是个标杆企业。但SaaS系统在深度分销管理中的应用还是受到很大抵制,主要是一线人员不自由了。所以,除非老板下决心,并亲自上线监督检查,否则,很容易被各级管理人员否决。

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第七阶段:渠道数字化

2015年,B2B介入渠道,阿里的零售通,京东的新通路,还有众多的B2B平台崛起。

B2B平台有两类:一类是订单平台为主;另一类是仓配平台为主。

B2B的早期目标是替代经销商,减少流通环节,希望成为B2C那样的集中性平台。B2B平台虽然在短短2年内渗透率大幅度提高,但大品牌始终保持着足够的警惕,并且催生了品牌商主导的渠道数字化,简称B链。

渠道数字化对于深度分销是革命性的工具,对于渠道的“精准服务”、“精准打击”、人员效率的提升都有重要作用。相信在未来几年内,渠道数字化将普遍应用。

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深度分销的迭代逻辑

第一阶段的深度分销,纯粹是认知红利。低门槛,高收益。启动“最小经营单元”,进而形成点线面体,带动企业崛起。如果说有门槛的话,主要是认知门槛。

从第二阶段开始,开始考验深度分销的基本功。基本面工作,看似平常,其实内含基本功。既考核布局能力,也考验管理能力。所以,在第二阶段就有大批企业开始掉队。直至今日,很多企业仍然局限于拜访八步法而无进步。

第三阶段的推广导向,深含技术含量。中国能够做到推广导向的企业少之又少。

从第四阶段开始,深度分销已经进入拼资源,拼投入阶段,演变成只有行业龙头才能做的模式。创新红利完全消失。

第五阶段的直供,已经完全丧失深度分销的本意,成为清理门户的手段。

从第六阶段开始,深度分销进入互联网“赋能”阶段。未来,以B链为特征的深度分销将成为企业的基本功,B链成为基础设施,替代深度分销的新模式将呼之欲出。

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