数亿级运费的物流企业,“过不去”的网络货运的槛

[罗戈导读]这一期我们聊聊大企业的网络货运系统如何构建的问题,为何要单开一期聊大规模企业的系统构建呢?是因为我们所有的努力其实都是为了规模化。

这一期我们聊聊大企业的网络货运系统如何构建的问题,为何要单开一期聊大规模企业的系统构建呢?是因为我们所有的努力其实都是为了规模化。

而行业内已经有很多年运费额在数亿甚至十几亿、数十亿规模的企业,小企业通过模式升级规模化为现在大企业的样子,大企业应该模式升级为更大规模的企业,尤其关键的是成为可复制的规模型企业。

ps:该文为罗戈网专题系列文章之一,可查看《光头杨谈网络货运》

展开之前,还需要聊下另外一个背景,相信也是很多人的疑问和困惑。哪有数亿级运费规模的企业是没有系统的?这里说的系统和企业已经有的一些系统又有什么区别呢?回答这个问题,咱们也没有办法去逐个列举大企业的系统都有哪些,然后再挨个对比有什么区别。咱们就只拆网络货运系统,只需要大家对大企业的网络货运系统有个概念,相信区别就很清楚了。

大企业的网络货运系统核心聚焦的是运力组织的运营,企业自身系统大部分是基于业务的流转和运营质量的监控上,专注在运力组织的运营这件事情而言,市场上也没有谁家敢站出来说自己的系统一定是满足的,因为这件事情在多大的企业都是模式上的运营,还极少有正儿八经通过系统构建的,这其实是我一直很诧异的事情。

但是在和全国至少十家很有代表性的这个量级的企业深入交流完后,我就不再诧异了,而是开始思考为什么呢?为什么在这样一个三万多亿规模的公路运输领域,运力组织的运营居然没有系统可做支撑,大企业没有,全行业也没有。

咱们继续拆这个为什么?先看看这里说的大企业都有哪些?目前公路运输领域运费能有数亿级规模的就只有三类:

一类就是货主型,企业自身就是大货主,每年运费额就有数亿甚至十几亿,这类企业对于公路运输的运营基本就是外包,不断细化运作的KPI去要求供应商,至于如何做到,那是供应商的问题,所以不是没有这个系统,是根本没有要构建运力组织运营系统的需求;

第二类是各个细分领域集货能力强的物流公司,比如顺丰为代表的各快递公司,如快运类企业、大票零担类企业、大宗运输等,这类以目前了解的情况,只有顺丰的运力组织系统构架是非常好的;

第三类是指就是以运输为主业的一些规模化的企业,目前而言基本就是为快递服务的车队,为大宗转运的车队了,这一类企业由于强运营为生,也都有系统在流转业务,但是运营还是以经验,线下运营模式为主,极少有构建标准化的系统去支持整体的运力组织的运营的。

综合来看,运力组织的运营对于公路运输行业现阶段而言,基本是经验、资源、线下运营占主导,加上之前还有超限超载、税务差异等原因导致企业根本不可能去做大的信息化投入来提升效率,毕竟上系统、建流程一套组合拳打下来,企业首先是付出成本,且不能快速产出效益的。

所以,纵观全行业,规模化的运输企业里,我是唯一佩服顺丰这家企业的,自有车的调度、合同车的招采、临时车顺陆平台的系统化,整个系统的构建几乎是完美的,其他企业大部分有些还没这个意识,有些是才开始上路,路都还很长。

因为这个不止涉及到系统的投入,还必须要有管理的配套,流程的重构,对企业自身的要求非常高。但是,公路运输的运力组织系统化这件事情已经是很清晰了,借助网络货运的推动,大量的中小企业都会系统化,被连接后规模化是一定的,大企业必须尽快行动,争取抓到引领者的位置,否则就还可能被超越了。

运力组织运营的核心基础架构

数亿级规模的运输企业的网络货运系统如何构建?分三层来展开,基本是按照决策树的结构梳理,对应着运力的三层结构。

第一层,分两种,自有车和企业搭建的运力运营中心。自有车更多是系统自动派发任务方式,将规则进行配置,系统自动派单,除掉人为的干预,毕竟国内大部分运输公司的自有运力还是高管持有的方式,如果不是系统派单,线下基本都是人情开路,标准化是出不来,异常也是处理不明白的。

第二层是运力运营中心接着往下拆,可以分为固定合同运力资源、新的合同型运力资源以及临时用车运营中心。

其中固定合同运力资源是指和企业已经达成合作合同的运输供应商,系统可以采取派单方式,但是规则要能灵活配置。

新的合同型运力资源是指老资源不够情况下的招采,这件事就两个技术点,一是线上化招采,避免线下人为过多干预,第二就是将企业的各项标准数字化,支持企业线上化招采以及线上化运营,否则最后也会落入线下去进行。

而这一层如果业务量占比不大,是可以都通过临时用车运营中心去消化的,因为业务量小投标的企业会比较少,而且被围标的概率会更大,如果这样,那就失去了这一层组织模式存在的必要了。

第三层就是临时用车运营中心接着往下拆,可以分为老资源,也就是有过合作基础的司机、黄牛、小车队长等,以及外部资源入口,其中老资源这一块在传统运营过程中几乎是全掌握在调度手中的,几乎谈不上是企业的资源,更别说老资源了。

通过系统方式,应该开账号让这些老资源直接在系统里参与报价、抢单,而不是人工在中间再去做传递和判断,人工只是在系统里取做参数的配置来设定规则和规则对应的值即可,剩下的就是用户参与,系统自动派单方式,这里一定要注意外部资源入口的建立和引入,因为只有源源不断的引入新的资源,这潭水才会活起来,企业才不会被规则,如此方能进入良性循环。这其实就是私有运力池和公有运力池的逻辑。

上面讲的三层结构是运力组织运营的核心基础架构,通过系统构建后最终要实现的是这三层结构的资源都是以互通的方式存在。当一个需求能够做到各类资源实时PK,而运营人员是基于系统结构做出相应配置来实现系统的自动化派单,那这个系统就是成功的,持续运营迭代升级,最终就能沉淀出属于企业自身的运力资源池、运力运营标准和系统化结算,并且将组织效率发挥到最优。

系统具体如何构建?

其实并不复杂,基本结构配置就是需求来源端,运营中心,车队端、运力端这四大块。

其中需求来源端的实现方式是系统对接、APP、小程序、网页版,实现的功能是让各类需求能用各种场景进行实时的上线;

其中运营中心包括用户资源池的维护,包括审核、认证、立项、评级等等,还包括调度中心,就是上文拆解的三层结构的相应配置以及人工调度中心;包括运营中心,核心是对于运价的运营,通过不断深化运营去合理化成本;包括客服中心,即跟单模块,对于运单做提醒、预警、异常的标准化跟单,将异常不断沉淀为标准、再沉淀为系统逻辑,如此循环;包括结算中心,即运单的应收应付、毛利提成、核算及发票开具等;当然还包括相应报表的查询和系统的配置等等这些标配的基础性功能。

第三个就是车队端,车队端主要是用于向下的承运商所用,合同运力的供应商可以通过该系统来收订单、并且安排车辆,而且该系统的基本配置是和运营中心一致的,也就是说车队也可以借助该系统去运营自身运力组织的三层结构,至此,就是前面提到的公有运力池和私有运力池的连接关系了。

这个其实就是原来线下运输企业之间的业务拆解搬到了线上,线下各类运力组织所用到的经验都搬到了线上。

第四个就是运力端,实现方式有APP和小程序,用于司机提供身份认定、报价抢单的入口、在途跟单的及时互动、运输完后运费的线上获取等,目的就是让司机直接通过系统参与到业务中来,中间不设任何认为因素影响,最终实现直采到车的连接。

以上均为系统的架构,实际落地时,每一个功能都需要进行细抠和调整,而且这个过程中有非常多的坑,需要时间沉淀,当然也可以通过规模推动快速迭代来沉淀。

总结

在规模级运输企业里,我只佩服顺丰这样的企业,因为它已经将系统构建做得非常好了,而且还在不断升级迭代中。

其他规模级企业的运营更多是通过资源整合方式、经验管理方式以及线下方式在进行。行业升级的外部环境下,接下来肯定需要升级系统,该如何构建自身的系统才能在三层运力结构中实现效率最高,前文已经将基本结构做了拆解。

无论如何,公路运输领域的系统构建已经开始了,大量中小企业会通过网络货运的方式去完成系统建设,大型企业一定要尽快构建运力组织的系统,并且持续优化、迭代升级,方能守住规模。如果组织模式彻底重构,甚至能够更快速复制直至规模化,在运力组织这件事上,越有规模,效率可能越高。目前,只有已经有一定规模的大企业通过系统构建能短期实现效果。只是,作为数亿级规模运输企业的管理者,你,意识到了吗?

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