为何MPS&MRP总是跑不起来?赌徒和赌场的玩法

[罗戈导读]如果有机会对已经实施ERP的公司做一次调研,你会发现70%的公司没有启用完整的MPS或MRP模块,简单说就是生产和采购计划还是依赖EXCEL。

01、ERP系统仅仅记录了你做了什么

如果有机会对已经实施ERP的公司做一次调研,你会发现70%的公司没有启用完整的MPS或MRP模块,简单说就是生产和采购计划还是依赖EXCEL。如果你退一步,你会发现启用MRP模块的还是有一定比例,就是人工录入生产计划,然后让系统自动生成采购计划。什么是ERP?Enterprise Resource Planning!现在所谓的实施ERP的公司,无论是耗资千万还是几十万,大部分和计划还没有沾边,主要是订单管理系统,也就是承担了执行记录功能,并且其中40%的企业估计还记不准,还在和账实相符做搏斗呢!

02、为何ERP系统不能告诉你要做什么

相当部分人会认为,这是系统的问题,功能不行嘛!那所谓强大的SAP, Oracle等大型ERP也是功能问题?显然那些成功启用计划模块的用户不答应了。他们说是你们流程,管理的问题。

问题之一:主数据不准

很多企业进入信息化时代时是跨越式进入的,连个独立的计划部门还没有就直接推动ERP实施了,希望借助系统倒逼流程或管理。ERP顾问要求准备好所有产品的生产工艺参数,提前期,工艺路线,产能数据,甚至单位成本等,但企业突然发现,还没有正式积累计算过,因为都是人工排产,不需要这些标准。结果短时间内整出来的主数据不准,导致系统跑出来的计划无法执行。这时候真考验倒逼了,最后只有极个别企业会持续和主数据做搏斗,大部分企业让ERP系统和顾问背了黑锅了事。

前面我们说的是生产主数据,那采购主数据应该没有问题吧,MRP还是可以跑的吧。是的,部分企业自己内部搞不定,但还是搞定了供应商,所以好歹MRP运行了起来。但是现实是,大部分企业供应商那里也搞不定,因为供应商不停在换,所谓“小采购”的管理理念,导致无法确定物料的提前期,采购批量和包装规格等参数,而又没有及时更新主数据,因为无人专职管理主数据。更加郁闷的是,就算哪一天供应商固定了下来,也还是搞不定。因为从历史订单记录来看无法确定合理提前期,订单都是早早发出,或者是一揽子的大订单,最后只好要求供应商提供合理的采购提前期。结果供应商发来一个很长的提前期,并告知,实际上不会这么长,但合同上必须这么说。因为你从来没有和供应商确认过除了价格,质量,退货等所谓关键采购指标外的其他服务指标,比如提前期,最小批量,交付率等,所以供应商非常警惕。那如果这个采购主数据搞定就万事大吉?还早呢!

问题之二:订单数据不准

很多用户挑战MRP系统逻辑,明明申请是100公斤,安全库存是20公斤,期初库存是30公斤,结果它生成了85公斤的订单,基于逻辑应该是90公斤,系统有这么蠢吗?显然不可能!原来还有一个5公斤订单没有到货,系统自己扣减了!原来系统里存在大量不会再交付而没有及时关闭的尾单!因为没有谁可以100%交付。只要一个环节没有执行到位,整个计算就出现错误。真正原因在系统吗?当然不是!是我们的业务操作规则不明确,或者难以执行。很多企业强调人的经验,人的灵活性,甚至权威大于规则,所以一个极其简单的规则也落实不下去。那这个订单问题解决了,就可以跑MPS, MRP了吗?是可以跑了,但好像最终还是一堆缺货加一堆慢动。

问题之三:库存计算逻辑不合理

为何缺货和慢动并存?原来还有一个更加挑战的任务,库存逻辑!大家都喜欢谈安全库存或者库存计划,从表象看,的确是一个合理的安全库存设置的问题,但实际是一个前后端策略优化的最终结果。计划不是为了计划而计划,最终是需要以一个较低的供应总成本(不仅仅是库存水平),达成一个较高的交付水平。所以,我们要想办法应对需求波动,还要想办法应对供应风险,又要控制总成本。最后的结果就是我们需要为每一个成品和原料设定一个补货规则:按库存补货?还是按订单补货?还是按预测补货?安全库存是多少?再订货点是哪里?每次补多少最佳。ERP系统顾问告诉你,无论你定义哪种规则,我们系统都能支持,但规则你要自己定义。结果用户没有方向了,这是一个依赖数据和算法的的全局优化任务,你有这个能力去规划吗?这个规则需要聚集公司最优秀的人员来一起完成!现实中,大部分企业草草了事,大致算一个最小库存天数,最大库存天数,整齐划一地进行设置,半年也不更新。结果是慢动缺货并存,用户再次失望,算了还是人工调整吧。调整什么呢?在系统外操作了。

灵活是一个优秀品质吗?

有一天,一个客户告诉我们,计划团队要去欧洲一周。计划团队去欧洲不是旅游开会,是去观摩欧洲国家为何将SAP的MPS和MRP跑起来,而中国确一直难以推动。结果欧洲人告诉了他们一个秘笈:我们在实施时也是问题一堆,但每次有了问题,我们就去调整系统,你们有了问题就马上系统外直接处理了。你们中国人太能干,太灵活了!

03、看似流程,技术或者管理问题,其实是理念问题!

缺失核心的指挥中枢—计划职能

大部分民企还处在计划职能的萌芽状态,主要依靠执行部门之间的灵活配合。计划和执行是不分离的,所以这样就没有任何需要规范主数据的内在需求了。这种管理理念的转变需要自上而下推动,或者外部咨询公司的推动。但是随着新常态的倒逼,睿智的企业家都已经意识到这个职能的必要性了。

人人有责就是人人无责

这也是大部分民企的管理文化,不喜欢谈规则,喜欢讲道德!强调人人都是主人,相互自动补位,人人向前一步。导致责任定义不清,大家一团和气,或者那些老资历或能言善辩者成为主导者。这种文化下,当然没有啥必要去搞清楚规则和标准了。

依赖经验,倡导结果导向

还有一个非常普遍的管理理念是,不喜欢量化!不喜欢管理过程!因为量化管理,管理成本高,要量化就需要解释,需要挖掘所谓根本原因,不管挖掘自己还是挖掘别人都是一个负担。而过程管理也是精细化管理,结果好了就可以了嘛!比如采购的物料到了之后总是入不了库,仓库和采购矛盾比较大,那将原料仓库归采购管就好了嘛!不去验证是否订单的交付是否是按计划执行的,计划不合理是参数有问题还是流程有问题。

大家意识到没有,一个计划系统的推行是对公司整体管理能力的一次全方位考验!

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