改善案例：库存周转率及准时交货改善（Improvement On ITO and OTD）

胖胖虎在公司里面做Lean Chamion 的时候，从入职这家公司到离开这家公司，有一个永恒的主题工作就是降低库存，提高ITO（Inventory Turn Over 库存周转率）和保持高水平的 OTD（On Time Delivry 准时交货）的工作。发起地一切精益六西格玛改善活动，培训等等都是围绕着这两个方面的主题来进行的。

又说这话了---说道这里又想起，有朋友在这篇文章《精益战斗室（Lean War Room）的故事》后面留言，说公司专门安排一个人去运转这个精益战斗室，太土豪了。想起这个梗，就很伤心，胖胖虎可是干不少工作的啊，但主要工作还是干上面的谈及的。开个玩笑了，朋友能给留言就是对本公众号“70后俊堂”的支持，证明他仔细看文章了。

在正式说这个案例之前，先谈谈为什么很多公司都关注这2个指标。请看下面这个图片，先了解一个公式。这个公式说明了一家公司为什么这么关注库存的问题。

因为他要解决现金流的问题，DSO/DPO 可以通过商务谈判进行，另外这两个方面不仅仅是这家公司自己的所能控制的，客户，供应商也对这2个数据有很大的影响，在一家大公司这2个部分分别为销售和采购部门负责。只有库存天数，这个才能够被公司运营部门自己去控制。因为胖胖虎身在运营部门当然这也是胖胖虎的重点工作了。

说道这里，有人问了ITO（Inventory Turn Over 库存周转率）和库存天数有什么关系？这篇文章不是要谈ITO 吗？

自己去度娘或者Google 一下吧，ITO（Inventory Turn Over 库存周转率）和库存天数有什么关系。有公式的。

感兴趣的，可以了解一下您所在公司的DICC（现金周转天数）是什么情况。是正数还是负数？如果是正数，那代表了什么？如果是负数，那代表了什么？大家可以和财务的同事聊聊。

前面罗罗嗦嗦说半天，到底想表达什么？其实前面的文字，是在大的层面去说明这个项目的重要性。该项目关注了二个层面，一个是现金流的问题，另外一个是客户体验的问题。这二个方面对于每一家公司都是重要的。

另外补充一点，胖胖虎工作的这家公司，刚刚由市区搬迁到开发区，公司投入了500万美元，购买土地，建造厂房，这对于美国公司来说，实属不易，一般他们都不会买的，大多是花钱租厂房和场地。当时搬迁后一个指标是在投产后3年内，GP 达到20%。

这次搬迁，可是给胖胖虎的锻炼很多，学习和实践了很多东西。

胖胖虎在项目前期，负责布局的优化，公司资产盘点和改善项目的实施。我们当时的OPS VP,要求一切要在新厂区的改善活动，必须要在老厂区内完成并运转，搬过去时候直接使用。在这一点上，我真是学到很多，后面的事情证明，这是多么大远见啊！给后期工作奠定了坚实的基础。

在项目后期，胖胖虎兼任生产计划leader，负责启动生产，并达成最大产能。并且在这个阶段，把因为搬迁所做的库存要消灭掉。由于我们前期的准备工作，十分充分。当我们启动生产后，员工很快的就熟悉了他们的岗位，产能迅速达成（就是前面所说的在老厂完成改善并运转，员工只是更改的他们的地理位置，但岗位还是和原来一样的 ）。

从公司的KPI Dashboard 中，可以看到，公司KPI 在GP/ITO/Inventory 几个指标还不是很好，没有达成目标。

综合上面谈及的，公司要有很好的现金流，公司的KPI 还有几个有一定的差距。这就是我们为什么要做这个项目的原因。我的精益六西格玛导师每次在项目选择上，问我们的的问题是，项目不得不改的理由是什么?

那改善重点是降低库存了，那为什么好要关注OTD啊！

真是好问题，ITO和OTD 这2个指标真是一对冤家。往往是库存降低下来了，但OTD 这个指标因为缺件而造成紧急拉动，空运费增加，准时交货率的指标变差。下面的图标就显示了，我们当时就遇到了这个问题。

很多改善项目不能成功，或者花费了大量的人力物力，但获得的结果反而很小。这是为什么？这往往是2个原因造成的：

1. 项目不得不改的理由是什么?这个问题他没有回答了

2. 没有对本公司所处的情况和同行业中的位置没有弄清楚，就没有选择对正确的精益战略，这就造成采用的方法和战略是错误的

针对第二条，您可以使用下面的图表，判断下您的公司的产品在客户心目的位置。按照三个优先级和同行业比较最优，客户满意，客户不满意，同行业比较最差4个等级，对产品质量、交货周期、配送、售后服务、价格、技术支持，外观等进行评价。

然后按照公司卓越运营的要求对公司的运营进行评判，找到自身的差距。例如胖胖虎的公司在ITO 的方面，在过去的很多年就没有达成集团的目标。

根据未来的计划和管理团队的判断，我们可以预测出我们未来的增长的情况，我们可以参考下图的数据，了解我们的处于什么情况。

综上，我们有3个点需要改进，增长水平在6%之下。可以最后得出，胖胖虎所在的公司的精益战略和推行方式是“LEAN+FLOW"。

上面解决了我们在战略层次上要怎么去做，但具体采用什么方法和方式啊？我们继续进行分析。

首先，分析我们的产品族。我们的产品还是比较单一的，几乎所有产品是一个产品族内的。

第二，分析我们的生产类型。胖胖虎的公司是机加工和装配过程都有的，产品属于多品种小批量的生产方式，产品可重复性高。我们可以在下图中知道，我们处于那个象限。具体使用什么手段，大家就可以知道了。

根据上面的信息，我们带入下面的模型。可以看出胖胖虎公司所处的位置，我们要关注在“MRP PLAN/kanban replenish”。

在上面战略层面和战术层面都搞清楚后，于是乎，成立团队，定义项目charter，指定改善计划，项目启动。

FY10/FY11 年度项目计划及数据跟踪。

进口件缩短供货周期，进行国产化及成本降低。

对于DOH>90 天的slow moving 部件，采取促销和分享给其他兄弟工厂，加速流动。不同的部件采用不同的策略和行动。

对于库存价值最大成品库存，按照订单准时制生产，在月底实现0 库存。这一块是胖胖虎投入最大的，不仅仅做lean 的工作，而且还监管生产计划。怎么准时制生产，怎么保持生产计划3天不变...

对于原材料，进行A/B/C 分类，下图有些不清楚，这是故意了，胖胖虎故意留了一手。我们将部件分为AA/A/B/C/D类，每个类型有不同的改进行动，采购的策略不同，采购频率不同。

提升销售预测的准确性。在这一块，销售和运营在每个公司有打不完的假，互相指责。在胖胖虎这就公司，也存在。从下面数据跟踪来看，我们在改善前后，销售预测准确性大幅度提高。

我们做了什么？其实我们就是优化了S&OP 的模式，简单来说，我们进行滚动3个月预测准确性的跟踪，将生产计划的“line rate”分享给销售，这样我们可以在一个平台上，分析数据而不是互相打架。具体的，后面胖胖虎专门发文吧。

前天大段的文章都在说ITO的问题怎么改善的，那OTD 怎么去做的。其实在前边的一些相关行动的采取，改善了我们的生产部件的库存情况，使库存结构更加合理，供件的及时率大大的得到保障。这些都使我们的库存在降低的情况下，OTD 并没有下降。

在前边，我们反复提及了一个行动A/B/C 分类的方法，这个方法真是让我们得到了很多好处，同样我们也将成功的经验复制到OTD 这个方面。针对成品的也进行了ABC 分类，不同的分类产品在生产计划安排，采用不同的策略。

简单举个例子，之前客户下达了一个3个月的订单，我们看有件就给排产了，但他不是紧急的，但由于他把一些通用件给使用了，作为成品他还出不去，另外一个客户要求在3天交货的，因为缺件还生产不出来。

前边谈论很多，实物流的改善动作。我们在信息流方面也下了功夫。下图看是很简单，但有很多有工具在里面。

live order ：订单系统，销售和生产计划物料计划共享里面的数据，减少因为信息沟通而造成的排产，答复交付期等不增值动作。

production management system：生产管理系统，可以时时跟踪生产状态，员工可以了解生产计划，物料人员了解生产进度及时上料，发货人员可以了解FG 状态，及时安排车/船发货，生产线管理人员可以监控生产状态。销售都可以知道他们的产品干到什么情况了。

在生产内部通过开展SMED（改善案例分享-QCO Kaizen for Body line 机体线快速换成研究）/TPM（TPM的故事---准备、TPM的故事---基础数据收集、TPM的故事---团队活动、TPM的故事---初步清洁检查、TPM的故事---消除污染源和难以到达的区域、TPM的故事---建立清洁检查和润滑的临时标准）/看板和均衡生产-heijunka（这部分胖胖虎后续文章会介绍），在机加工和装配之间建立拉动，减少WIP库存。前边，谈论成品库存和部件库存，没有谈WIP 库存，好像少东西了，其实我们在这里下功夫的。

在装配线，我们投过工艺优化，减少烘干和抽真空的时间，将批量流动更改为单件流动，将装配周期缩短约23%，减少装配线的WIP和提升交货速度。

整个项目真是公司的各个部门都在全身心的投入，下面的改善是技术部，潜心研究部件，在保证产品的性能前提下将一些部件进行通用化

经过各个部门的共同努力，团队合作，加之正确的策略和方法使用。结果当然是不错的。

当胖胖虎进入公司的时候ITO=3.5，当胖胖虎离开前一年时候，ITO >11。整个过程大约3年左右，胖胖虎在这个期间也通过了Lean Champion的认证。

整个项目也要感谢我们的sponsor和leader，没有他们的坚强的后盾和英明的领导。我们也不会这么高效的运作。

该项目的leader，在”leading through operational excellence “中获得头奖。这个项目可是集团为培养下一代leader而进行的项目。

在很多的时候，有人问，看不到你们做"LEAN“的人做什么项目，就会玩嘴上功夫。在这个项目中你干什么了？

这真是偏见。为什么我会这么清楚这个项目，因为很多工作就是我在投入。在这个项目中，我和该项目的leader配合很好，往往他定方向，我出方案。

在这里我也替干”lean“同学解释一下。在项目中我们往往不是leader。这是因为我们不是这个区域的主管，另外为了配合，我们基本上是干活不出名。至少胖胖虎是这样的。