作者 | 非红
来源 | 物流沙龙
上一篇《投资,要计回报》中我们谈到当找到一个可实施的变革项目,而且投资回报计算的结果符合公司的要求,接下来要做的就是找到钱来实施了。由于变革项目的特殊性,很难知道下一财年要实施哪些具体的项目,所以不一定能够在年度预算时把这笔钱预进去。现实中,往往是找到这种优质的变革机会时并不处于预算制定期,却有通过实施变革项目来快速提升运作的紧迫性。
关于公司里特殊预算申报及审批流程如何设计和调整,才能迅速支持变革项目的所需资金,这个问题非红在《呼唤总设计师》文末提到了,希望各位变革所有者带着问题在自己公司内部寻找答案,本文重点是针对变革推动者,讲授如何制定合格的项目预算并快速争取资金到位。
对于一般的物流运作年度预算,很多管理人员都清楚编制过程,并且也有历史的预算和实际使用明细可供参照;而变革项目是之前从未做过的,可能也就一次性的预算,大家或许就要晕菜了,反正审批时都是要被砍几刀的,为了保险不如使劲把金额忽悠大些?这对变革团队来说或许不错,毕竟所需的钱够用,项目能够实施下去;但对一个公司来说并非好事,因为现金流已经预着给这个项目了,结果只花了其中的一部分,那没有用到的钱本来是可以按计划放在别的地方增值的。因此找钱不能靠忽悠,必须把变革项目预算做得尽可能准确。
由于涉及到物流运作的变化,若是直接上手就去编制预算容易忽略很多运作细节,所以在开始时必须先弄明白目前是如何运作的,变革之后又是怎样,之间的差异就是预算要覆盖的地方。制定准确的变革项目预算应该包括以下三个过程:
1、 运作梳理成方案
2、 方案分解成数量
3、 数量转换成金额
本文就是通过案例来详细说明这三步如何实现。预算计划做到精确,足够了吗?还不够,要是预算被砍呢?为什么还要砍?都已经从运作梳理成方案,再拆解成所需数量,单价也是询出来的市场价,要是被砍就做不下去了!
当然,预算做得精细,是为了让老板(变革所有者)明白里面没有多少水分;但老板可能也有苦衷,比如因为别的更重要的运作项目超支,本来可以有128万的预算最终只能批100万,这时你怎么办?就一直等到128万到位再继续推吗?时不我待!
既然不可拖延,也不能在预算中掺水再被挤,那么聪明的做法是同时提供几种预算方案给老板决策,拉开金额的差距,但每种都是实打实按前面三步算出来的。比如你可以提供三套预算方案,或者根据紧急程度把预算部分划成三个阶段来实施,千万不能让老板在审批时没得选,要么批要么不批,那他在钱紧时批不批都很纠结。当他有得选,且能比较各种预算的优劣时,一定会尽力给到你所需的预算额度。
总之,找钱不能靠忽悠,必须实实在在地从运作层面梳理,由操作方案分解成预算部分的数量,再转换成金额,并在提交清晰的预算给老板时让他有足够的选择权,只有你尊重所要花的每一块钱,钱才会主动地从其他地方跑到你的项目中,实现变革的目标。
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