干货 | 汽车零部件企业库存改善路线图（二）

理清业务整体框架边界

数据是在业务的交互过程中发生的，比如采购订单下达给供应商，后者在约定的时间地点数量交货，这样一来一回就完成了这笔采购业务，数据交换也同时完成了。所以说，数据是跟随业务的发生而发生。

业务又是根据流程的设定而存在的。流程定义业务的边界，并进一步详细解释了每一个具体步骤的执行过程和要点。

对于需求和供应的双方来说，业务的边界在于货物所有权和相关责任的交接点。供应商在客户指定仓库卸货的时候，完成了货物的交接，物权转移到了客户这边。

在进行库存数据分析之前，我们需要梳理流程，理清业务的边界，明确相关方的责任，确认数据的来源，这样才能对数据进行进一步的分析。

汽车零部件供应链总览

以汽车零部件行业来说，我们用一张图来搞清楚业务的边界，从而为下一步的数据分析做好准备。

入厂物流—从原材料供应商到汽车零部件制造商

把原材料从供应商仓库运输至零部件制造商工厂的方式有很多种，以下列举了几种比较主流的情况。把这些模式、流程和操作都分析清楚后，我们才能进行后续的数据分析。

直接运输

这是一种最简单的操作模式，原材料直接从供应商处运输到制造商工厂结束，在这个过程中间没有任何其他节点。

循环取货Milk Run

是指运输车辆按照既定的路线和时间，依次到不同的原材料供应商处装载货物，同时卸下返回的空容器，并最终将所有货物送到汽车零部件制造商仓库的一种陆路运输方式。

Milk Run非常适用于小批量，多频次的中短距离运输要求。这种运输方式有这些优点：

1.由零部件制造商统一制定提货计划，贸易条款一般是Ex-Works，这样可以整合运输资源，降低综合物流费用。

2.原材料到货计划可控，增强了供应链的可视化，减少了缺货或是停线的风险。

3.多频次的运输可以降低零部件库存。随着运输频次的增加，客户需要维持生产所需要的总库存数量就可以减少。

4.降低原材料供应商的物流风险，货物只要交给零部件制造商的运输承运人，货物的所有权和风险同时也转移了。

交叉转运Cross Dock

是指货物在配送中心的收货口和发货口之间做不停顿的转运。另外一种情况是不同的原材料供应商货物，分别运输至配送中心后进行拆包，然后根据不同的目的地重新打托盘，最后运输至不同的零部件制造商仓库。交叉转运的目的是减少存储成本和费用。

供应商管理库存VMI

原材料供应商一般都会在制造商工厂附近几公里的地方寻找具有资质的第三方仓库。客户定期提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商，后者根据这些信息安排补货到第三方仓库。当客户需要货物用于生产装配的时候，发送指令要求第三方仓库配送到客户工厂。仓库随后发一份出库单给原材料供应商，列出刚刚配送的SKU和数量。供应商凭借着出库单向制造商客户开票收款。

VMI模式的好处有这些：

1.及时交货率上升

VMI最初的目的是用于缓解牛鞭效应，客户把补货的职能转移到供应商身上，后者使用历史销售的数据，结合预测分析，自行安排补货计划。供应商在一次次补货的过程中，不断修正预测模型，提高预测的准确率，可以减少缺货的情况，提高了交货及时率。

2.库存下降

可以控制原材料库存的数量，不会产生过高的库存或呆滞库存。不管库存的所有权是归客户还是供应商所有，整体的库存水平会下降，从而提升了整个供应链的效率，降低了库存成本。

3.紧急补货运费下降

由于缺货而导致的紧急运输费用也会降低。供应商时刻关注客户的库存，根据实际销售或使用数量及时安排补货。通过整车运输或其他较为经济的方式补货，降低了运输的频次，减少了运输的费用。

海外供应商货主自拼箱Buyer Consolidation

如果在出口国存在多家供应商，而且每家的货量都不足以凑成一个整柜Full Container Load，那么货主自拼箱是一个可行的方案来降低综合的物流费用，提高供应链的可视化。

当海外供应商只有走散货Less than Container Load的货量时，如果可以把多家供应商的货物在出口国仓库内进行整合，把几票散货拼成一个整柜出口，那么在进入中国的时候，只需要报关一次就可以。

这种模式的优点是能够节省下内陆运输费用和进出口的费用，降低物流的复杂性，同时还能够缩短整体运输的时间。

厂内物流—从原材料收货到成品仓库入库

相比原材料入厂的模式，厂内物流就要简单很多了。我着重从两个改变来谈厂内物流。

1.包装方式的改变

为了提高生产线工人的效率，汽车零部件工厂经常要求原材料供应商把货物包装设计成便于工人拿取的方式。

这种操作方式的起源是来自于丰田的精益生产，在著名的“七大浪费”中，有一条是动作的浪费。消除工人从包装容器中拿零件的时间，就能够提高一小部分的生产效率。

丰田是全球汽车制造整车厂的标杆，很多的Tier one零部件公司都引进了这种方式，并把它推行在其原材料供应商的入厂物流之中。

对于一些运输距离较远的供应商来说，这种方式并不容易操作。由于增加了一些内衬物，导致了单位空间内可摆放零件数量的减少，从而增加了运输的成本。

所以供应商一般使用整箱或整托包装，然后在客户仓库附近找一个可以翻包的场地，换成可以直接上生产线的包装方式。

在这个过程中，包装容器内的数量会发生变化，包装的标签需要重新打印，同时还会涉及到更换包装的相关成本。

2.货物状态的改变。

原则上说，当原材料Raw Material从仓库中取出后，货物的状态就变成了在制品Work in Process，即使在这个时候货物还没有开始进行任何的加工制造过程。

WIP的状态一直维持到货物通过终检后，包装进入成品仓库，接下来货物的状态就成为了成品Finished Goods。

出厂物流—从汽车零部件制造商到整车厂和其他客户

出厂与入厂的物流模式有很多相似之处，比如都可以有直接运输、循环取货和VMI等。不同之处是在于零部件制造商的客户包含了整车厂的OEM渠道和其他的售后件渠道。

整车厂是指完成汽车的车身喷涂、焊接和组装的厂家，比如上海大众、通用和福特等。供给整车厂的产品也被称为原厂配套OEM件，是向整车厂生产线直供的零部件。

汽车零部件的售后市场主要分为二种模式。第一种是原厂售后服务配套OES件，是指通过原厂售后服务渠道4S店销售的产品。整车厂需要在其经销网络的4S店中，备有一定数量的零部件库存，用于车辆维修和保养。

第二种模式是所谓的独立后市场IAM件，这是通过各种线上、线下的渠道，向经销商、连锁快修店、电商平台或是更小规模的路边修理店，来销售汽车配件的模式。

汽车零部件供应链特性

在同一家汽车零部件企业里，可能同时拥有OEM、OES和IAM的客户，这些特征迥异的销售渠道导致企业必须配置不同的供应链策略。

OEM—整车厂客户

对于业务有很强影响力的OEM整车厂，这类型客户对于产品的质量和供货要求是最为严格的。

如果遇到质量问题索赔或是交货延迟罚款，零部件制造企业很有可能还要亏钱。做整车厂的生意，利润不高，风险不小，纯属于赔本赚吆喝的类型。

对应OEM客户的供应链策略，应该是关注于精益生产、持续改善、提高效率并降低成本的方面。在这种背景下，精益生产Lean和Just in time等理念在工厂内被大量地推广，降低成本的活动中各个部门里开展实施。

大家的目的只有一个，通过不断提高生产效率，来应对OEM客户提出的年度降价的要求，保持企业的竞争力。

OES/IAM—售后客户

相比于整车厂的高要求，售后客户更加看重产品开发的速度和供货的及时性，但这并不意味着质量是处在一个次要的地位。

OES/IAM件的利润率普遍要高于OEM件，根据国际上通行的标准，前后者所获得的利润比率大约是7：3，而中国目前的汽车售后市场利润率可高达40%。

售后市场是零部件企业重要的利润来源，行业内一致的共识是整车配套走量，赚钱还是要靠售后市场。

售后件的供应链战略要求快速满足客户需求、缩短交货周期并同时平衡供应链总成本的。企业需要在服务水平和成本之间找到一个最佳平衡点的战略，是属于效益型的供应链。

最后附本系列文章之汽车零部件企业库存改善路线图（一）（点击标题即可查看原文）

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