企业数字化转型做什么怎么做实践者的思考

[罗戈导读]揭开工业4.0--西门子之道的DNA,分享实践亲历者的供应链卓越与数字化转型的经验

我因为很早从事供应链管理及数字化转型,且从不空谈理论,只讲实效落地,所以常有朋友和我探讨这方面的事情,诸如数字化转型要做什么、该怎么做等。

制造业数字化系统源于工业实践,是企业领先实践进化而来的工业知识结晶。这与大众使用的数字化系统是两码事,工业数字化系统标准严格要求第一次就做正确,大众数字化系统则没此严格要求可以迭代。如果企业有卓越运营,那么会产生优秀的转型方法论。数字化转型标杆企业应该是运营卓越的多元化企业,那么其输出的方法论有广泛适用性。西门子管理是很有特色的,其自称“博大精深”,但这样说外人也不知道里面有什么。我是做个有心人,长期坚持梳理提炼西门子的管理精华。

我以自己亲历供应链数字化转型项目,谈谈自己的一些实践感受。由于我从事供应链管理及转型较早,所以得以有经验参与了海尔的数字化转型咨询。记得其中有个咨询项目的业务需求是CEO张瑞敏提出,叫做“大资源换大资源”,经过我在各部门的调研,访谈了相关人员,逐渐梳理清楚了海尔的真实需求。张首席说的话总是比较宏观了,没有实践经验的人理解起来比较费劲。作为资深顾问我理解到海尔是想把集团各种采购需求汇集起来,同一个统一的平台去对接社会上资源,用数量优势获取成本节约收益,这就是企业想要做什么。因此数字化转型要做什么,是源自企业的业务需求,关键是如何去把握关键点。此外,如果需求有多个,有经验的顾问会做出转型优先级来。

知道企业需求后,下一步就是思考设计如何用数字化手段解决问题,到了怎么去做的阶段。起初我理解是设计一个供应商门户系统,但海尔的采购需求包括了直接采购和间接采购,因此整个系统是相当复杂的。在设计和实施过程中海尔又有新想法,比如想在供应商门户系统直接展开对供应商评价分级。我以前在西门子的做法这是在供应商管理系统中,既然海尔有这个要求,客户是上帝,我在系统里设置了所有采购品类的供应商评价分类模型。

数字化转型怎么做是整个数字化转型过程中最艰巨的挑战,因为最后系统是要落地的,供客户在日常运营中使用。有大漏洞的话,系统肯定是跑不起来的。我是对标自己在西门子供应链管理实战经验,为海尔量身定制了数字化转型方案。海尔这个供应商门户覆盖了西门子的多个系统,比如:供应商门户、招投标管理、供应商生命周期管理等,我们咨询采用端到端方式,从客户业务需求出发,选取了标杆企业最好的业务模型,满足客户在实际应用场景的需求。

我在帮助海尔数字化转型中的确是碰到很多困难,还好团队一起努力都把它们克服了。张首席对整个供应商门户系统相当满意,亲自为这个庞大复杂的系统命名,作为COSMO平台最重要的不可缺少的一部分。供应链负责人陈总还专门抽时间感谢我们,他认为我们不仅仅是实施了一个系统,最重要是在实施过程中把西门子的领先实践转移给海尔员工,这是真正的无价之宝。当然收获不会是海尔一方,我当时服务的那家企业自我带去了西门子的经验,也逐步建立起供应链数字化转型服务业务。我实践认为数字化转型做什么,就是用数字化手段解决业务上的痛点,进而提升企业在市场中的竞争力。不过最难的是,数字化转型该如何去做。

数字化转型方法论社会上也很多,我主要使用西门子数字化转型方法论。西门子经过多年实践,摸索出一整套转型指导方法论,比如对于供应链转型有:数字化战略分析(模块一M1)、数字化机会分析(模块二M2)、数字化流程设计(模块三M3)、数字化系统设计(模块四M4)等。为了便于更有效地实施,又准备了大量数字化转型参考知识,比如:实践框架、实践指南、咨询服务指南、流程指南、白皮书、最佳实践集等。光看这些知识肯定头晕,不过你做过了一些转型项目后,回过头来再学习思考,你就觉得西门子的这些观点是非常有前瞻性和可实施性的。

关于数字化战略我觉得现在无需多说了,数字化转型就是企业战略。关于数字化机会分析,在现在看来应该是时不我待立马要做的事。我是具体做落地实事的人,最看重的是西门子的指导数字化落地的方法论,数字化流程设计M3、数字化系统设计M4,它给了我们一个整体的可实现的思路,知道每一关键步骤我们该怎么走。总而言之,西门子数字化方法论使我大脑有一个整体的可落地的转型框架,而不是碎片化的流程和数据。当然我平常也不断学习新知识与时俱进,博采各家众长为己用,更好地服务客户。

数字化转型是个长期的过程,前进之路必定充满荆棘,企业要冒着风险提前预支一大笔钱,是否最终通过提升生产力收回投资也不得而知。假如经验不足的人去主导风险很大,所以数字化转型还必须有实战经验的人参与,这样可以帮助企业少走很多弯路,节省不必要投资。

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