供应链管理是股东价值创造者

[罗戈导读]揭开工业4.0--西门子之道的DNA,分享实践亲历者的供应链卓越与数字化转型的经验

讲到提升供应链管理业绩,社会上人士基本上都是从如何节省成本入手,几乎很少谈到创造价值维度。假如一直是这种思维定式的话,供应链管理就会被标上像中国男足一样很low的。供应链管理事实上是股东价值创造者,消减成本只是供应链管理的一部分工作。

 

通过供应链数据分析,供应链管理可以展示巨大的商业价值。数据如何转化为商业价值,必须从股东价值即经济增加值EVA切入,否则数据分析是没有意义的。

 

从业务角度看分析,路径大致是:收集数据、输入到KPI模型、输出结果、分析业务、洞察根因、前瞻未来、管理决策。在分析中最难把控的就是输入数据收集工作,比如:你的源头数据在哪里,数据是否可以容易获得,数据是否真正可靠,数据是否动态的。当然这些数据靠人工采集是不行的,需要依赖数字化系统自动操作。

 

我早年在西门子时,经济增加值EVA是公司的DNA,所有业务活动必须经过EVA分析验证后才能决定GO或者NO GO。在供应链管理决策中,EVA是最常见有效的决策工具。我实施过的项目比如:在生产决策上,经过EVA分析,决定了与伟创力的生产外包合作。在物流决策上,经过EVA分析,决定了与DHL的物流外包合作。

 

以EVA为导向的供应链管理数据分析方法论,我在西门子的超级复杂商业场景下长期锤炼,也算是练到炉火纯青的地步。有了这种知识和经验的沉淀,我得以有机会帮助海尔实施数据分析项目。

 

应该说海尔的管理水平是相当不错的,经过张瑞敏先生的不断启蒙,海尔员工也逐渐吸收了诸如“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”、“模块化思维”、“平台化企业”等工业4.0先进思想。因此海尔员工特别会思考,所以转型项目面临挑战很大的。

 

我在海尔实施项目时把西门子EVA价值分析引入了企业,得到客户好评。实施过的与数据分析有关的项目比如:供应链外包智能分析决策系统,我把EVA的收入、成本、资产等要素综合去评估集团内部工厂转换为外部供应商的可行性。模块化智能分析决策系统,从EVA去推导到KPI关键驱动因素,建立了从研发到售后服务全流程的价值分析系统。

 

外人看到海尔做宣传时展示各种炫目数据,这些数据可不是随随便便产生的,背后的逻辑关系是非常严谨的。它们都是经过我们这些业界专业人士外科手术般的从顶层到底层的架构设计,最后都汇聚到股东价值即EVA,融合了标杆企业的领先实践精华及海尔前瞻管理思维。

 

此外在数字化转型实践中有一点感受很深,中国企业在数字化实践方面真的不落后外国企业,甚至像海尔这种企业,数字化实践还领先很多国外跨国企业,欠缺主要还是在管理方法论上。

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