升职、接班人、计划，黄明端对话厉玲首次披露了这些

作为当天议程最后的一个压轴环节，联商网顾问厉玲再度强强对话大润发董事长、高鑫零售CEO黄明端，黄明端首次披露了高鑫零售未来在新零售方面计划，同时也谈到了关于他的升职、接班人以及整合欧尚的情况。

以下是Q&A环节：

厉玲：我听说你升职了，你做高鑫零售的CEO了，是不是升职？

黄明端：看你怎么定义它了，因为CEO的决定是董事会的职权，这也是两个大股东的考虑吧，这个责任更重。

厉玲：所以说是升职了。如果是升职的话，我在想，股东是对你2018年工作的高度赞赏，否则干嘛升职呢？

黄明端：我跟我们大股东讲，人最怕的就是被信任。股东对我的信任是我最大的压力了。大润发20年来的成绩，我想股东是有肯定吧，所以他们说，peter，你来做这个CEO，好像我也没什么选择。所以你跟我讲升职，升职做同样的工作，没有升薪水啊。

厉玲：也挺好的啊，你也不差薪水的，你只差抬头。

黄明端：我其实有跟大股东讲，我说这个责任我可以背，没有关系，因为你们对我信任。但是说升职，也都会升薪水，这个没有升薪水，所以从薪水角度来讲没有升职。

厉玲：可是你的去年业绩是下降的，怎么还有升职啊。

黄明端：实际上大润发经营还不错。业绩下降也在预期之中，代表我们这个市场竞争非常激烈，生意也没那么好做。营业额大概少了1％，利润大概少了6-7％，我们觉得还可以接受，所以升职了嘛，代表股东还是信任的。

厉玲：你知道吗，黄总，你一直在神坛上，就觉得你应该永远增长，可是下降了，而且双降，大家就觉得大润发好差。可是真的，以去年整个情况来讲，销售下降那么一点点，利润下降那么一点点，我觉得挺好的了。可是你说刚才说在预期中，那你预期是下降多少呢？

黄明端：我们去年大概是28亿左右，比2017年少一两亿左右。

厉玲：那你预期是不是还要下跌多一点点？

黄明端：因为2018年我们进行了新零售的推广期，我们投入了一些成本。另外我们去年家电部分全部改苏宁来经营，所以苏宁改造过程之中，我们停了两个月，也流失了一部分业绩。我今天来解释原因，这不是我的个性，我应该想办法找方法，达到目标。

厉玲：那么你2019年预期销售是降多少，利润降多少，还是升多少?

黄明端：这个事情不能讲，为什么不能讲？上市公司里面最困难的，不能说你预测你的目标。

厉玲：有预算啊。

黄明端：今年也是高鑫零售不容易的一年。今年我们还要加大投资，我们今年度新零售大概还要投资4个亿。其中2个亿在获取顾客，另外新零售今年是提速年，我们并不准备收取顾客的配送费用。今年最重要是养成顾客购物习惯，所以今年每一个订单，我们还要贴一块多钱。我们预估今年线上订单大概1.3亿左右，所以这一部分还要贴2亿。

厉玲：全部大润发？

黄明端：高鑫。

厉玲：整个高鑫有一个多亿的单。

黄明端：我们一个单大概要贴1.5毛钱，所以要1.8-1.9亿，今年新零售还要贴4亿。我跟投资者讲了应该不会太差，但是多少数据我不能讲。

厉玲：我是这样想的，如果说就算成本贴倒，销售应该涨，你不能双降，单降还OK了。

黄明端：这几年之中，最近几年线下的顾客受到线上的影响，流量是在下降。我们为什么还维持轻微的下降，是因为我们线上业务做了，我们B2B的业务，去年度其实做了不错。去年度大概做了应该有50几亿，B2C今年也会上来，所以今年度的营收会成长的。

厉玲：销售会成长，利润可能会受到影响。

黄明端：因为新零售要投资，但是我们会想办法从各方面努力，我在网上也有看到了这个消息，说现在我们跟欧尚之间在整合，总部整合。欧尚总部成本也会省到一亿左右。虽然投入了，但是我们还会有一部分会省回来的，所以今年也不会太差的。

厉玲：你刚才讲到欧尚，欧尚这个品牌会没有了吗？会被整合掉了？

黄明端：这件事情要特别说明，外面可能不是太清楚，大润发和欧尚是什么关系？基本上是香港上市公司高鑫零售的子公司，两个品牌。本来我们两个兄弟公司就是在一起共同采购的，经过几年的时间，发现两边之间还是有差距。所以我们董事会做一个决定，认为两边应该要想办法提高沟通效率和工作效率。本来两个办公室是不同的地方，不同的地方沟通效率会不好。所以去年就决定能不能把两个总部整合，在一起办公。所以成立大润发和欧尚联合办公室。

欧尚大润发品牌都会存在，基本上没有变。欧尚的门店就是欧尚，大润发的门店就是大润发。

厉玲：大润发还会新开店，欧尚也会新开店？还是大润发新开店，欧尚也会开店？

黄明端：对，这个是不变的，今年度大润发会协助欧尚在IT的升级，升级的好处，以后我们可以共享大润发的供应链资源欧尚都可以享用。我们共用一个物流中心，所以我预估合作后毛利率也会提升。

第二，总部成本费用也会减少了。厉老师说今年辛苦，没有错，但是还是会有很好的成效的。但是最大的效益应该会在明年显现，因为我们整合，它不是一天就整合起来，它一步一步起来。

厉玲：也就是说业界的指望在2020年？

黄明端：今年也会好。

厉玲：所以也会超过去年？超过2018年。

黄明端：这个不能打保票，但是我心中的目标是会好的。

厉玲：和盒马和阿里巴巴合作有一年多一点，应该讲是完整的一年。去年4月，那个时候才开始，这一年来你觉得他们最值得你学习的哪一点？

黄明端：阿里巴巴最多的就是流量。

厉玲：给你带来多少流量了？

黄明端：现在线上业务流量是从淘宝进来，第二个技术，技术阿里最强。另外一个我们很多新零售的概念，盒马的经验是最值得我们学的。

厉玲：盒马的哪个经验最值得你学？

黄明端：我们看新零售这个模式，门店效率化。生鲜一小时达。还有如何提高工作效率降低履单成本？因为盒马已经趟了几个坑，所以我就不会再趟坑了，我们从盒马那边学到了很多，所以我等于是把盒马经验直接嫁接过来的。

厉玲：所以流量，然后技术去年也提过。今年就讲了盒马坑别在踩了。

黄明端：踩得比较少，有些东西他们踩过了，我们还是会再踩一遍。

厉玲：他讲五个坑，最大的坑是什么？

黄明端：在开创期之间，他告诉我大概要经过半年才能够达到一定的线上占比，因为他没有详细告诉我那些坑。但是确实在他们的商品的选择，或者是供应商整合的，门店管理，都给我们很多经验。

厉玲：今天早上侯毅说，他在北京向超市发学习，向物美学习，他没有提过像你学习。

黄明端：他忘记提了。

厉玲：那应该向你学什么？

黄明端：他上一次还派了一个团队到大润发来学习。

厉玲：他学你什么东西？

黄明端：发现大润面制品做得很好，面包、很多加工的产品。这个是我的强项，我们面积比你大，你知道一个加工的地方是要蛮大的面积的，师傅培养不是一天起来的。

厉玲：我觉得你这个讲得太表面了，学某个商品怎么做，学某条营销，我是觉得我们实体店最有一些很根本的东西，是值得他们学习的。为什么呢？他说我们踩过那么多坑，我们现在来反思，还是要回到零售的本质。如果说他提不出学习根本的东西，我们原来很多人都是大润发的崇拜者，都觉得你有一些很核心的东西是值得大家去学习。那应该是什么？

黄明端：侯毅有讲一点，他认为每一个地方商品都是有很大差异的。在上海开的店跟到北京不一样，到成都也不一样。他有很多餐厅，在办公区的很好，到社区来，白天没有人，这就是多踩几个坑。

厉玲：不同的店在不同城市开，不同的店在不同地区开，不同的店差异，我1993年就知道了，沃尔玛一直这么做的，沃尔玛就在美国这么标准化商店当中，他的生鲜就是每个店不一样的，传统企业早就明白了，他怎么撞了脑袋才明白呢。

黄明端：因为他线上的时间太久了，线下这个要摸很久了，他是我的师傅，我还是跟他学习的。

厉玲：在线上你向他学习绝对，我也向他学习，在线下我觉得他应该向你学习，向我学习。

黄明端：我来说明一下，做线上的人有线上的思维，有时候我跟他提议应该要怎么改怎么做，他们的运营也是听技术的，就是技术引导你怎样做。

我来举一个例子，盒马系统是管流程的，就是任何商品移动到下一个位置，都扫一下条码，像我们线下管进销存，他们是管每一个动作，是有规范的。我们商品哪里好卖摆在什么地方，随时可以移动，他们是任何移动都是要记录的，否则不知道那个东西放哪里，这也是我们一直讲的，系统管这么严格，如果像小店老板，就带几个人而已，没有办法。如果像盒马这样非常精细化，否则它的库存会不准，库存不准客人会订不到货，所以还是也很多很多优点的。

厉玲：对，我知道它有很多优点，我只是说他想向你学什么优点，你那么谦虚老不肯说。

黄明端：侯毅他们也是随时在调整，他跟我讲，因为现在四个省份是大润发在帮开拓，海南岛和东北。他说，Peter，现在你不一定按照盒马的方式来做，你可以用你的模式让我们来看看，所以我们新的店就做一个新的改造，现在还没有做出来也不好讲。我认为门店开出来，当然以侯总的想法，线上订单越高越好。

我们将来开的店，线下的门店仍然要非常有竞争力，但线上也仍然有竞争力，不是只有把顾客从线下赶到线上去。不能说我的店开出来，连对方的超市都比不过，这不行的。

厉玲：是这样的，侯总上午说有一个系统挺好的，专门管理反腐的，店铺总有一些拿好处的，有一些灰色收入，现在他们开发了一个软件，可以管得死死的，杜绝腐败，你也安装了吗？比如多拿扣点，多拿好处。

黄明端：改天我跟他学习，其实要抓腐败没有那么容易的事情，腐败本身是人性的问题。

厉玲：你在大润发抓吗？

黄明端：一定抓的，但是我们的腐败很少。

厉玲：没抓到，那个系统不用投的。花那么多钱，弄那么一个东西。

黄明端：我不敢讲腐败完全没有，但是很少，因为从我开始，这就是一个风气和文化吧。

厉玲：别去进那个软件，你自己想抓一定能抓得住，你不想抓，用什么软件也抓不住。

黄明端：我常常跟干部讲说，我们的目标定的那么严谨，我们的员工能够腐败，我蛮佩服他们的。每个月要达到某一个目标，假设利润水平，他光想办法谈到这个水平都不容易，他们要拿来放在自己的口袋这是不容易的，当然我们也有一套监管的系统。我不喜欢每天都派人监管，把我的员工都当小偷，我不喜欢这样的文化。

厉玲：我认同。其实在零售企业当中，就像任何行业一样，腐败永远是存在的，大家都要防止，但是用一个软件就能把腐败管好吗，反正我听不懂。我们零售有一条，店大欺客，客大欺店，你大了你的腐败机会就大，你小的话到哪去腐败，谁给你啊，还不愿意进里呢，所以这也叫做没有经验的人瞎说。我们非常希望大润发在相当长时间能够是我们零售行业在做这块业态当中的一个模范，让我们大家都可以学习。如果说我们《联商网》2019年还要组织再到大润发看门店，你觉得我们应该学习什么了？

黄明端：2018年如果说是我们新零售改造元年，今年是我们新零售的提速年。去年我学习知道怎么去做1小时配送这件事情，我搞清楚了，甚至于怎么做才有办法把它做到有效率来。

厉玲：所以今天可以跟我们分享这一点，对不对，什么叫1小时配送?

黄明端：我们去年做新零售转型，新零售最重要就是门店数字化的改造，门店数字化改造分三部分，一个叫做流量的接入，一个叫云Pos接通，一个叫门店效率化的改造。

我们过去都注重说要流量，流量很重要，当然流量很重要，没有流量一切都是空谈。第二个是云POS接入，这里头也是一个很长的故事。第三个叫做门店效率化改造。1小时配送，光配送最后一里路的时间大概30分钟时间左右，订单可以给门店工作时间只有10分钟，你能不能10分钟时间完成，时效很重要。

如何减少履单的成本，每一个订单高效率低的成本去完成，这一件事情也找到答案了。如果现在你们去，就可以看到门店怎么效率化这件事情，这是很有意思的。当你看清楚了，想明白了，这个模式就容易了。

厉玲：刚才因为便利店都讲无人到家的问题，大超市也在做到家的问题，线上更有一个到家的问题， 我就想问，从你的升职来讲，对你个人是好事，大家对你的认同，因为去年你输给了时代，其实我觉得黄总你没有离开过，你一直在这里。而且今天升职的话，就是你的过去的任何工作的总体认同的。但对大润发高鑫零售我又挺担心的，总是老年人在前面撑，总应该培养年轻人吧。你什么时候退休？

黄明端：其实这个事情是我们大股东董事都蛮关心这个事情，我刚刚也在说大润发没有培养年轻人这个问题。

厉玲：为什么？

黄明端：大润发本身是一个根据制度在走的，我不瞒各位说，基本上外面常听到很多公司都在说缺人，大润发很少缺人。

厉玲：我觉得店长当然好找。

黄明端：基本上我们是所有的阶层都有接班人，包括我的位置。

厉玲：你的接班人是谁？透露一下？

黄明端：这个当然好几个侯选人，我们大区总都是跟我创业的伙伴，很多台湾的同事。我跟他们说赶快培养接班人，我们所有的大的区总，都有一个本地的接班人。所以我们是可以退休，只要我们大股东同意就可以了。

厉玲：不愿意退休就是没有培养好接班人。

黄明端：我们都有培养好接班人了，早就已经安排了。

厉玲：就是你随地随时都可以走。

黄明端：当然没有问题，我们股东也更希望我能够带领这个企业前进，另一方面也要培养接班人，因为我们对企业有责任的。昨天我还跟我老师讲，我说我对我们员工是有责任的，对大润发这个品牌，我们是一手把它做起来，我是有责任的。未来能够继续传承下来，这才是最重要的。

去年很多人问我，你找到阿里当股东，各位都想不清楚为什么要找阿里股东？我说企业经营是长久经营的，股东是可以轮替。谁可以带领大润发走向辉煌的未来，谁应该就是重要的股东。

厉玲：其实我蛮阴暗的，把你黄总拖着整合好以后，全部交给阿里，所以你的接班人不用考虑。

黄明端：这是你的假定，怎么说呢，到最后决定权还是大股东定。这个事情我们当一个专业经理人，我们没有办法决定这个事情。所以像这一次我当CEO了，我不能说不。

厉玲：我当时听到的时候，我们联商的小朋友觉得，这下黄总很好都为你鼓掌。我去年带了很多人一起去了大润发门店，专门考察了门店数字化问题，听上去挺悬乎的，我去了以后当天晚上没好好睡，我想问什么叫门店数据化？在座的你们想过？

每个人都在讲，其实门店数据没有你讲的那么神秘，门店数据化三个：销售商品数据化，我们的POS机基本做到了。不输给阿里，也不输给京东，可能把他们做得好。第二，顾客的数据化，这个很难，非常难。谁都做不好，因为顾客不是锁定的。第三，员工管理的数据化，也很难。所以当我们把一个问题剖开的时候，我们才能够知道行业真正的核心。至少到现在为止，门店数据化的这个事儿还在飘。一样在大润发，我认为也是这么样。

黄明端：你说你要了解你的顾客，我们线下比较难，线上非常容易。

厉玲：线上容易对不对？

黄明端：他知道每一个社区顾客的画相，购买的行为和偏好，只有这样你将来才有办法做个性化的营销和精准化营销，这个是我们过去不具备。过去我们线下就提供这样的场地，提供这样的商品卖给需要的顾客。

现在从互联网思维，我已经了解谁是我们的顾客了，我要把这个顾客要的商品在不同场景时间点推给他们，所以跟线下的思维不太一样。

厉玲：所以黄总基本上同意所谓门店数据化三个方面，商品、包括销售员工和顾客，线上的优势就是在顾客的数据化当中，比线下有优势。但是我觉得好可怕，我为什么到了盒马我就马上出来？因为我不想下载APP，我不想被它追踪。我希望能够优雅的购物、从容的逛店，我不希望被人催促。而员工数据化其实真的没有必要，因为一个门店没有多少员工，它的数据管理从一目了然，不需要有特别的软件去进行控制。

我自己觉得传统零售门店在原先数据化，尤其在商品数据管理上面，其实还是蛮好的。他们落到线下去，有一个问题就是他们对损耗顾客的退赔不太在意。但是今天侯毅讲得非常好，讲了成本、客单价，讲到了坪效，讲到了毛利率，讲到了毛利，这不就是我们天天在琢磨的，怎么他们现在才明白呢？我就不知道开店的时候不讲毛利率，你就靠投钱砸了，我觉得我对数字化的理解，就是到你这边学习以后，我突然悟到了没什么稀奇的，有些我们做得很好，有些我们没做好，他们也做不好，有些不需要去做，就像无人店一样瞎扯淡。

黄明端：或许不是每一个顾客都有时间去逛卖场。为什么当初我们决定做线上业务？我发现连我的助理都线上买东西，线上购物未来是有需求的，尤其是年轻的顾客。因为你看现在的上班族，他每天都忙上班，他根本没有时间去购物的。

我不瞒各位说，我现在也是盒马重度用户，我最怕的是什么？上班时间突然接到一个电话，我是配送小哥，我送快递过来，我上班怎么办呢？但是盒马这个靠谱，我大概每一次在下班路上，我就开始订了，他的时间是可控的。我半个小时或者一个小时到家的时候，他配送到家了，对我来说实在太方便了，所以这是有需求的。

另外年轻人是越来越习惯在线上购物的，厉老师，这个线上不是要满足所有的顾客，现在我们全国线上订单率也不过10-20%，所以代表大部分还是线下购物，但是有没有这个需求？有。

每一个企业可以自己思考，你要不要线上这样的顾客，如果要的话，你就要具备这样的能力。当然从我们做零售业来讲，多一个互联网的工具，你就可用这个工具，它背后还有很多互联网思维，思维很不一样，不只是工具的问题。

厉玲：就是多一个工具多一个渠道，多一个销售的通路，如果这样理解就是这样，因为线上线下都有需求。如果你真的想做大，做到全国水平的，一般来讲，你要考虑上限。但是没有关系，你上也好，不上也好，没有什么大关系。

作为线下零售，实体零售的一个代表，你想对我们在场各位老总们2019年提一些什么祝福词？

黄明端：我最近一直在研究线上的业务，我也认为，未来顾客的购物需求可能来自不同的物理空间，可能在线上，也可能在线下，但是我有线上渠道，购物也会更方便。

我一个朋友，他的妈妈在哈尔滨，他说，黄总，现在多好啊，我妈妈已经80几岁了，我大概定期会给他在网上下单，从你大润发门店配送过去，很方便。

如果各位想未来多开拓一个线上渠道的话，新零售这些技能我们还是要有，当然我们自己开发一个APP这个成本太高，事实上现在美团、饿了么、京东到家、腾讯小程序、阿里淘鲜达都有，你可用他们的渠道，我看大家现在都有提供线上的服务，我认为线上服务算是多渠道的一种吧。

但是坦白讲，我内心是有点冲突的，我常常跟老菜（盒马CEO侯毅）讲，我说，老菜，你都是尽可能把顾客赶到线上去购物，所以你的线上比例特高。我们也蛮怕把所有顾客都赶到线上去，我线下还有商店街怎么办？所以我们把线上当做线下另外一个补充，因为线上购物确实有这个需求，或许未来的趋势越来越强，我们怕被时代淘汰掉了，所以我们要赶上时代。

厉玲：最后一个问题，现在很多人讲生鲜要到源头去采购，要到基地去采购，现实吗？百分之多少是合适？

黄明端：如果你能够自己找源头采购是越来越好了，成本也能省，品质也稳定，你知道东西是从哪里来的，你对消费者才可以确保。

厉玲：生鲜啊，你要多大的采购队伍啊。这个鱼在海南，那个鱼在舟山，那个鱼在山东，肯定在品类上会受到限制。

黄明端：如果你的量够，像盒马，他们有一个叫日日鲜，就是从产地过来的。就是说你要去架构一部分的商品，取得顾客对你的信任，当然有的东西确实没办法都直接从产地来，如果你要补一个全的话，蔬菜有些东西是来自于全国各地，但是我们也尽可能从产地来，品质可控。生鲜的东西因为它有生命周期的问题，我们现在谈的溯源部分要控制到品质，我们对顾客也要保证的。

厉玲：其实我一直有一个问题，因为我没有做过生鲜，每一个店，不管谊品生鲜也好，不管大润发也好，自己都来自于产地，都是品质可以控制的。可是我们消费者几乎对所有商品农产品的可信度都不放心，为什么会有这么大的距离？我们在买商品的时候非常不安全，首先担心买的东西不是新鲜产品，可是每一个店都说它的东西是最好的，我一直有这个问题，为什么有这么大的差距？中国消费者对中国农产品的信任度几乎等于零，怎么办？你又说你都是源头来的，怎么可能呢。

黄明端：基本上这是有很多历史的因素了，我那天跟几个朋友在谈，我说为什么婴儿奶粉都要去买进口，代购那么多，就是我们过去食品安全的事情没有得到客户的信任。这几年其实每一个企业都在进步，政府要求也非常严格。

很多东西做出来没有符合政府安全规范也不行，政府对我们是严格的，其他的市场我就不知道了，对我们管控是很严格的。另外我们也在自觉的为顾客找到好的商品，所以我们尽可能必须知道哪个厂商可靠的，这个我就能控制品质了，所以我们基本上是尽可能。因为大环境就是这样，不可能百分百的满足监控，顾客其实心里有一把尺，久了他就知道了。

像我以前刚到大陆来的时候，有很多猪肉是注水的，我们坚持不做这个事的，久了顾客就会知道，所以一阵子以后，你就会取得顾客对你的信任，这就看每一个企业怎么做了。

厉玲：其实要把好商品质量关确实非常难，我们只能拜托在座的各位老总们，帮我们，帮我们消费者来把好这个关，我们真的不在乎食品有多快，我们真的在乎安全，尤其对孩子和老人。我这里特别拜托各位老总帮我们把好食品关，让我们每一个消费者都能安心、放心吃到我们应该有的食品。

今天我就问到这里，谢谢大家，也谢谢黄总。

黄明端：谢谢大家。