留住快递小哥的最好的办法，是教会他们如何赚钱

前言

网络上随意可以百度出任何“心灵鸡汤”与“成功学”。

看上去很美的教材实际上没有多大实用，如果看了照做就能成功，中国也不会只有一个马云和王思聪了，他们的背后除了自身努力之外，更多的是软银的孙正义与万达的王建林等资源支持。

网点公司也同样需要通过成就员工来成就自己，就如同软银的孙正义成就了马云，同时也成功了孙正义的软银自身。

但是，有多少员工会从公司投资“1000万”，支撑50个岗位，每个岗位需要20万的投入角度去理解平台呢？

所以， 快递公司最好的经营就是让员工看到希望，把商业模式分散给个人，让员工在投资上更了解平台创造者的不易。

单岗商业化由个人通过费用方式对接职能功能人员，去管理中心化。

恰恰是模式运用是符合中国人“宁为鸡头不做凤尾”独立创业心态的最佳方案。比如“滴滴打车，美团，饿了么”，都是优秀的个性化单岗商业模式，这就是为什么很多快递业务员加入了单岗商业化模式企业台中去创业。

模式方案——

个人承包模式。

个人合伙模式。

个人加盟模式。

个人股份模式。

第三方驿站式。

社区新零售式。

服务增值业务。

拓展上游收益。

一个好公司不仅仅是生存在行业商业模式上，更重要的是内部属于管理模式下行，还是商业模式下行。

管理模式依赖于人才，人才不行管理就不行。

商业模式根植于市场，模式好，市场开发就好。

以下介绍八种模式——

01 个人承包模式

首先，交承包押金2~3万元。设定好综合面单多少钱一张，比如：总公司面单2.5元，平均中转费0.8元，操作费0.15元，客服0.04元，财务0.01元，承包款0.3元。

总计买面单3.8元一张，超出3.8元一张以上部分属于业务员赚到的辛苦费。

业务指标完成后超50%返0.1元，超额100%返0.2元，业务指标并不是总公司指标，而是财务测算利润指标折合后的票件量。

派费给基础保障派费0.5元，派件签收质量96~98%奖0.25元。上传及时性奖0.25元。日派超过200~250单，可以另奖0.1元。

当然，也可以采取承包区排名奖励法，例如:某网点有10个承包区，前三名奖励派费0.3/0.2/0.1元。中间三名不奖不罚，最后四名罚0.05/0.1/0.2/0.3元。

小结：个人承包是以直营业务员的平均工资与产生利润推算出承包费用的，划分时按地域客户存量不同进行定位承包费。适当的加入奖励机制与风险控制。

很多业务员是不会去承包的，也不敢，因为思维方式已经建立在成本与市场价的空间之中，一定要在政策空间上赚多少。

如果网点公司要百分之百确保承包商赚钱，不如直接分钱得了。

个岗承包不仅仅是需要业务员把握机会，更多的是打开业务员的多维思维，给自己创造增值价值。

02 个人利润股模式

首先，个人股份是利润股，设定年度利润总额，拆分至每个业务员所应贡献利润在总利润中的占比。

再对公司投资进行估值，拆分到个人应投资占比。

比如公司价值800万元，含流动资金。公司总计300人，业务员150人，每个业务员需投资53333元。每个业务员股份是0.6%。

公司年度净利润规划1200万元，划出20%纳入利润股分红，既每月20万元，每个业务员按6%分红。

业务员业绩超出部分的20%纳入个人。

在个人产生价值低于0.6%内，既直接业务利润，直至接近工资与归零。

那么，等同于成本支出性亏损，消融当月工资额度股本。

小结：很多员工认为利润股份制不可能，实际上老板但心更多的是员工只是会把工资对应份内的事做好，平台上分享的价值会不会去付出。

讲白了，能不能把公司的事当成自己的事情做。

个人利润股份制模式既分享整体价值，也享受个人贡献率。

03 个人加盟模式

加盟模式对网点公司来讲是新鲜事物，从来只有总公司让下属网点加盟，也从来没有业务员加盟网点，主要原因是分不开独立的财务账号与利润空间的分发责任。

承包模式是叠加所有成本与利润后设定的固定面单多少一张。加盟则给业务员产品成本，费用另行支付。

操作方式:取件成本按公斤段设计，依据总公司0.1~0.5公斤内是免中转费的，但是，网点公司在0.1~0.2公斤或0.3~0.5公斤。这两个重量段给加盟业务员时，是附加产品比例与利润产出占比的，比如0.1~0.5公斤占比35%。设定业务员每天产出100元纯利润，那么，35元必须折算进去，并不是去折算其销售价格，销售价格是由业务员去定义。

小结：业务员加盟制相对市场销售来说，灵活性非常高，唯一与承包不同的是，公司设定成本只针对销售成本，网点内部成本相对不进行转稼。

很多业务员已经对快递行业非常失望，普遍的抱怨公司“压榨与克扣”，实际上网点公司必须确保平台正常运转与发展。

加盟并不是过时的合作模式，费用关系也不一定是主要收入来源，利润却一定是与这个行业相关的增值源。

04 个人合伙模式

合伙人模式本质上是原始股股东，对于网点公司老板来讲，涉及公司原始价值当然是不可接受的，所以，合伙人制度只是拟定成本投入的合伙机制。

合伙人制与加盟制最大的不同在于进行市场销售时以纯成本的方式进行，成本对于合伙业务员是透明公开的，关键并不是给合伙业务员的成本，而是利润贡献率的股份消融机制。

首先，市场区快分出ABC容量股权占比，比如A地盘10%，B地盘6%，C地盘3%，然后按地盘分配利润指标。利润指标定义为100%。

利润产生超出10%的消融未达标的，最后分红依据股份占比分红。

小结：合伙人制并不是传统的股份占比式股东，按持续投入消融股份确定。

合伙人制仍然是按利润产生进行股权增减的。

很多业务员会认为老板舍不得，恰恰网点老板要的是员工自主自动自发的与公司一起创造价值，而不是纯劳动支出的“利润消耗品”。

05 大三方驿站

网点的电商派件包裹派费成了第三方驿站的铺底货来维持日常的基础开销。

而利润则是来自于二次商业化商品。也正是如此，服务的增值开始质变。

实际上每个业务员本身就是网点公司的安全资源，把公司的派件区域按300~500单划分，直接授权给业务员组成第三方驿站，驿站内植入“水果生鲜，奶茶，生榨口水汁”等等，用包裹带动客流量进店进行消费。

小结：驿站模式的适应性非常广范，发件市场与派件都可以运作，目前比转成熟的有妈妈驿站、快宝驿站、摩西管家、菜鸟驿站以及顺丰优选等。

很多业务员会说自己没钱投入，实际上是没有去组织资源，找资金，除此之外是不敢进取，宁可玩手机打游戏，浪费大把时间把希望寄托在“跳槽”来增加收入上，分不清“其他公司是资源”还是“资源就是本身”。

06 社区新零售

网点老板应该具备轻资产思维与共享经济思维，鼓励业务员参与社区新零售开发，社区新零售的本质就是线上线下融合、相互引流来提高边际效益和整体效益，这就是O2O的带来线上线下融合、相互引流来提高边际效益和整体效益，这就是新零售。

公司每个业务员在派送过程中，长时间的与客户接触，在沟通没有多少障碍。利用移动工具建立个人的社区群，通过一系列的供应链小系统，向社区群成员推广供应链上的商品。

这样，业务员可以赚到营业额10%的提成，网点公司则形成供应链的服务端。

小结：社区新零售本身就是根植于快递业务员的特有零售模式，目前比较成熟的有兴盛优选的“十荟团、松鼠拼拼，与“邻邻壹社区团，近邻宝”等等。

业务员自身也应该适时的培养自身的经营思维。

工资是看“回报决定付出”，生意是看“付出决定回报”，如果你弄不懂平摊收入已经大于老板计算方式，那么，你就应该改变自己。

07 服务增值业务

未来的快递公司都是综合性服务公司。

业务员自身把握住了一个比较优质的流量入口，入口可以衍生很多东西出来，这个才是包裹后经济，流量变现是新课题。

例如：在派件过程中植入各种广告，具体怎么操作就看有没有实操的导向市场，比如广告公司业务。

再例如：广告短信发送，一条短信成本0.027元，但是这个分公司业务员发短信不但没花钱，还每发出去一条短信赚一毛，他是怎么做到的？一天发送200条，一个业务员每天收入20元。

小结：很多网点公司用增加“跑腿量业务”来增值业务员收入是不太现实的，本身派件时间有限，最好的方法是附带完成与利用空闲时间去做服务增值收入业务。

如果有业务员说没时间，付出麻烦，回报过低，说明业务员本身不具备经营头脑，做生意本身就不存在值不值得做，而是积少成多的体量有多大。

08  拓展客户上游生意

现在业务员都在讨论快递费本身，其实价格战已经打到这样，取件利润已经按“几分钱”来计算，与其坐吃山空，抱怨公司，还不如多用心怎么给客户资源变现。 

比如：做快递上游的生意点。向电商销售“纸箱，劳务外派，包装袋，胶带纸，团体餐配，等等”。

而且，这些上游业务资源本身早就存在了，可以说是熟客生意，业务员要做的就是供应链的“中介”生意。

小结：很多业务员会说自己垫资有问题，供货有问题，老板会不会同意，其实只要有生意，网点老板会帮业务员接轨的，因为所有生意对老板来讲只要有分享利润就行。

结语

传统的经营管理模式逐渐会让位于“零工经济”与“分享经济”。