二十一、转移生产基地(东南亚)的目的主要是因为产能,然后才是成本,不要反过来。
二十二、大部分服装企业沦落的原因:1、做超出自己能力的事;2、跟政府和银行扯上太多关系;3、搞第三产业
二十三、“柔性供应链”与“快速反应”其实是一个伪命题,是品牌商无法做准销售预测,为了降低自己库存风险和库存周转率,而将风险转嫁到制造端的做法。
二十四、电商是中国社会发展的一种推手,或者说是去社会畸形的市场工具,比如官商银垄断的商业地产,高税收等等。电商能挣钱的两个最大关键就是,避免了进商场的高扣点,避开了国家的高税点。
二十五、什么是权责利?很多人都喜欢“吧啦吧啦”去评论这面料太硬颜色不鲜,如果你让他参与面料选择并增加这项KPI,丫立马不吭气。
二十六、什么是体制?设计师选面料,采购部买面料,跟单员跟进面料,服装厂用面料,但面料迟了,四方推诿,服装厂说是你们指定的,跟单员说是采购部负责的,采购部说是设计师要用的…..没完没了,最终还是面料厂承担责任。在采购部的面料绩效考核上设25分,跟单员和设计师面料绩效考核上各设10分,主次责任设置好,事情基本上就解决了。
二十七、为什么订单量大了之后,一定要做提前“备胚”这个动作?这就好比你在井冈山打游击,只要在裤腰带上别两馒头,就可以在山上游击两天;但是到了淮海战役这种大兵团作战,必须是大军未动粮草先行。
二十八、上ERP能否成功的关键其实只有两点:一是材料的编码方式要最简化(特别是拉链),这涉及到材料数据库建设快慢及选择的便利性;二是生产负责人的决心。
二十九、电商是一把手工程,只有老板本人才能推动各种利益的设置: 1、平衡线上和线下的利益,尤其O2O模式;2、线上定价、返利赠送、退货维修方案;3、供应链利益平衡;4、直通车等台面桌底烧钱方案。
三十、把电商看做为一种渠道而不是一种市场的老板,都不会在电商真正发力,就喊喊而已,不好就收。
三十一、在没有ERP的企业,产品结构表信息最好统一归口到一个人手里更新和汇总,否则产品信息会乱得不止一塌糊涂
三十二、一千万规模的服装公司,靠的是产品,一般老板本人就是第一任产品经理;一亿规模的公司,靠的是公司整体运营, 这时需要很强的供应链管理和渠道能力; 十亿规模的公司,靠的是员工的自我驱动力,这时公司需要很好的企业文化. 不少设计师品牌很难超过2亿,就是因为老板本人管理的产品团队惯于强势,破坏了供应链体系自然的权责利关系,其后果反而由其他部门来承担.
三十三、如何避免羽绒服漏绒: 1、面料要够密,至少410T以上,经纬密度对半,背面要压光处理;2、用7-9号的圆嘴针,一般3小时换一次针,不要等针钝了再换;3、车速不要太快,否则针会发热,将针孔周围定型,针孔不回缩;4、用专业的彭松线,会自然彭松堵住针孔,不能用普通的涤纶线;5、羽绒里面的飞丝容易刺穿面料透出来,所以羽绒里面飞丝含量不要太高。6、工艺结构,侧缝至少要有两道以上的车线,否则羽绒从侧缝漏出来,尤其是肩膀和口袋附近的侧缝容易偷工减料; 7、先绗线后充绒,而且机器充绒的气压不能太大; 8、绗线用模板不能太厚,建议是不超过2MM
三十四、从经营上讲,能给公司带来利润的产品就是好产品;从技术层面讲,面料好做工好的产品就是好产品
三十五、设计80%是为了出新,而不是创新,而创新也不是为了颠覆。服装设计行业很少有颠覆性的东西,衣服换个颜色、画个斜线那不叫创新,叫出新。
三十六、谋动和盲动的区别在于竞争环境是否清晰,不清晰的竞争环境下,“知识”可能就会成为一种负担,而行动比什么都来得重要;在清晰的竞争环境下,知识就是力量,谋定而后动就是效率。
三十七、人均GDP超过1500美元,过了温饱的人们开始装点自己,于是手表、衣服和香水开始占据百货的楼层,KTV开始流行;当人均GDP超过3000美金,消费更上一个层次,并且人们开始装逼,于是职能手机、名牌和高档食品是购物的首选,会所开始兴起,奢饰品消费同步上升;但是当人均GDP超过5000美金时,人的消费观回归理性,运动、旅游、品茶等健康绿色活动成为人们的首选,已经没有人关注你是否有IPHONE是否穿LV。
三十八、消费者心目中的好产品:流行并带个性、质量好、价格合适
三十九、线下品牌一旦了解了线上的玩法,纯线电商品牌也一样难
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