学习ALDI自有品牌:如何凸显性价比

[罗戈导读]奥乐齐(ALDI)在中国开出首批两家门店,目前看,客流很好,似乎老中少都能通吃。

奥乐齐的营业时间是早7点到晚21点,既做中老年人客群的早市,也做预包装生鲜、即食的年轻人市场。整体则呈现出一个有辐射、聚客能力的商圈店形态。

实现这个,也是奥乐齐为中国市场带来的最大启示:自有品牌也能受欢迎。

所以,该向奥乐齐学习做自有品牌。

模型

以自有品牌为主的零售业态经营,往大的方面说,是盈利模型的改变。

传统大卖场的盈利模型是:进场费、位置“拍卖”等撑起的盈利模型。商品售卖进销差价带来的利润则很低。卖场主要通过不同品牌,及品类组合来“分工”谁聚客、谁变现的收益。整体呈现出供应商、品牌商主导特征。

有时候,这个盈利模型也可以一定程度理解为卖场是在分各大消费品牌的市场、渠道费用。能力强的多分点,能力弱的就少分点。所以,老有“零供博弈”的争吵。

很多消费品牌则都很强势,因为很多客流是奔着这些消费品牌来的,是他们打的广告,组织的生产,并建立了消费和品牌心智。

他们也更懂消费者。所以,看过去的大卖场经营,很多时候,都是品牌商在教零售商怎么做销售,怎么经营顾客。

消费者对于卖场的忠诚度则其实并不高,一些时候只是因为你卡住了商业位置,刚好就在消费者家边上而已。

自有品牌为主的业态经营则不同,是直接分享商品品牌溢价、整体收益。而不仅是品牌的市场、渠道费用。这块是由消费者和零售商一起分享。商品从生产包装的标准创意、营销、消费者互动销售等都是零售商来做。整体呈现出零售商主导特征。

也就是说,门店里面的陈列位置,不对外“拍卖”出售,零售商自己说了算,自己来卖自己的商品,并获得“溢价”。商品想陈列在那就陈列在那,考虑得只是销售效率。

所以,自有品牌为主的业态,其难点在于,对于消费者有没有吸引力和理解能力。

品牌代表着对消费者的理解,成功与否在于消费心智是否建立,是否有足够商品能力。这些能不能做到既关系到自有品牌能不能做起来,也关系到消费者的忠诚度。做得好的自有品牌零售商,消费者是有忠诚度的。

自有品牌

以此来看以自有品牌为主体经营的奥乐齐,不得不说,奥乐齐当下对自有品牌的运营、开发,至少在门店前端运营这块,是领先中国本土零售商的。

《商业观察家》在观察奥乐齐的新店运营后,也尝试列举啤酒、牛奶两块重点内容,来展现奥乐齐自有品牌的门店运营和借鉴价值。

一、啤酒

先说啤酒,是因为国内很多本土零售商都做过啤酒的自有品牌,但都没做起来。

《商业观察家》认为,除了商品能力不足外,很大一个原因在于,传统零售商过往的进场费等盈利模型,导致零售商实际并不太懂消费者,在经营自有品牌时,比较粗放,没有目标群体定位、研究和系统的市场调研分析等,很多就是“纯山寨”形态,配方说明都是一模一样的。

加上自有品牌与"进场牌位“盈利模型兼营。零售商要凸显自有品牌也相对较难,无法”精选“大牌来凸显自有品牌商品。似乎每个价格带空间都有主了。

奥乐齐中国门店推出了两款自有品牌啤酒产品,都为500ML,4.5元每瓶定价。

做啤酒这个品类,奥乐齐的切入点是进口、性价比。就是说在门店的进口啤酒品类当中,他价格是最低。在500ML规格的进口产品中,则没有同类型竞争者。

上图是奥乐齐的自有品牌啤酒运营。价格带则是从右往左,由高到低,最左两款啤酒为奥乐齐自有品牌产品。

在奥乐齐的非自有品牌啤酒商品中,5元左右价格带的没有500ml装的,只有330ml装。所以,奥乐齐的自有品牌有量的优势。

在500ml装的啤酒中,奥乐齐的自有品牌价格是最低的,没有同类型的竞争者,上一个价格带是8、9元左右。所以,奥乐齐的啤酒自有品牌有价格优势。5元是奥乐齐啤酒商品的最低价格带。

同时,”进口“、”小麦“酿造的主题则为品牌品质背了书。包装也是可以的。

以至于,4.5元买”德国进口“、”小麦“酿造的500ml啤酒,能在一堆大牌啤酒品牌中体现出性价比优势。

而国内零售商过去做啤酒自有品牌,老做330ml装的本地酿造啤酒,那是”红海“。

啤酒这个品类,消费者对品牌的忠诚度是非常高的,很难做自有品牌。这意味着,第一,自有品牌要有新鲜感,常规品种消费者尝试都不会尝试的,不是价格最低就一定买,而且价格也不一定能做到最低。

第二,替代不了市场。这个品类市场品牌忠诚度很高,自有品牌替代不了其他品牌,全卖自有品牌,啤酒品类就不要做了。所以,找个空白空间点,来切一块市场可能是更好选择。

第三,要有定位,要对市场有足够了解。能组合品牌来凸显自有品牌产品的比较优势。奥乐齐不是所有品牌都引入。引入的品牌,比如青岛啤酒,也是引入高端进口系列产品。整体啤酒品类定位,就有形成良好品质形态,进而让奥乐齐的”德国进口“、小麦酿造自有品牌啤酒能够展现出"好东西不贵"的整体理念。

奥乐齐自有品牌的盈利模型,则可以没有太多限制引入不同品牌、规格的品牌产品组合凸显自有品牌优势。

二、牛奶

做自有品牌牛奶是不能打折的,打折可能就死掉了。

然而牛奶保质期却很短,所以,做自有品牌牛奶的挑战也很大。

上图是奥乐齐的牛奶经营,门店共供应三款。三款包装规格都为1升装,既能更方便消费者比较,也能让消费者更省心的选购。

左边两款是自有品牌产品。区别在于,最左一款为进口鲜牛奶,定价25元一瓶。中间一款为进口纯牛奶,8元定价。右边为明治纯牛奶,售价为23.7元每瓶。

营养配方(比例)上,两款纯牛奶是一摸一样的。自有品牌的进口鲜牛奶则有细微差异。

在这样的产品组合下,自有品牌鲜牛奶与纯牛奶都有明显价格优势。鲜牛奶虽与明治牛奶处于一个价格带,但鲜牛奶品质品级更高。自有品牌纯牛奶则与明治拉开了3倍价格差别。

奥乐齐的每个自有品牌的价格与”对标“品牌的价格带都拉得很开,不会是一块一块的拉。

明治牛奶在市场中的反馈是,品质是很有口碑的。所以,奥乐齐的自有品牌牛奶也体现出了"好东西不贵"的理念,突出了性价比优势。

奥乐齐在门店则安排了试喝,但仅限于自有品牌鲜牛奶。

在奥乐齐门店第一天开业时,自有品牌鲜牛奶做了一个主题推荐。但在第二天营业时,就调整了,比如空出了一层货架,给了明治牛奶。

差异

整体来看,如果将奥乐齐与当下国内一些本土零售商的自有品牌进行比较,《商业观察家》觉得有几个明显差别。

一、奥乐齐做自有品牌,是不怕与其他大牌同台展示的,而且一定会”精选“大牌与其自有品牌进行相邻、关联展示。

端架位置则是自有品牌主题性展示,将不同品类自有品牌”重复“陈列,强化记忆。

国内零售商在做自有品牌时,有时候会流露出一股子小家子气和不自信。把最好的位置给自有品牌,其他同类型的商品则陈列到一个角落。有时候,都不会在一层货架陈列。

二、奥乐齐的自有品牌商品是精选过的,每个品类一般也就供应2款左右。

款与款之间差别则主要基于商品属性,而不是包装。

国内零售商做自有品牌,很多时候看不到明确的商品属性差异,给人印象就是包装差异。

一个类别出现1升装、2升装,易拉罐装、盒装、瓶装等等,开发系列不少,但商品属性倒是看不太清楚,也没有焦点。

定价有时候则很奇葩。2升瓶装的价格与1升盒装的价格是一样的,差不了1块钱。营养配方也是一样的,跟其他品牌产品都完全一样。

但是为什么容量不一样,但价格、营养配方却一样。这其中的差别是什么呢,有没有传递给消费者呢?

没有。

所有款包装上,都一个主题,比如某某产地的产品,就是打一个产地牌。产地有什么特色呢,不知道。

奥乐齐这一块,做的是比较好的。都能根据商品属性来提炼产品定位和功能区别。

三、商品水准。

看得出奥乐齐是有比较强的品质控制能力,和验厂标准能力。

商品的内容,和包装设计,都有一定水准。这比国内自有品牌的水准看起来还是要高一些。

四、用户群有定位。

奥乐齐的自有品牌应该是有目标用户群定位的。一方面是品牌有明确用户群定位,比如啤酒是性价比很高的进口啤酒。牛奶则是能匹配大牌纯牛奶价格的鲜牛奶。这就体现了消费升级好东西不贵。

另一方面,品牌的调性与门店整体的定位是一致的。

国内很多零售商这块看起来则不那么明确。看其自有品牌,不知道要做什么样的用户群。给人的感觉是:目的单一,就是能不能多赚点利润。

自有品牌与门店属性的契合上,感觉也不清晰。

有点搭积木感觉,内在逻辑不清晰。比如这个品类,门店是不是可以加个高端商品,就搞了个很高价格的自有品牌产品。

但品牌是代表你对消费者的认知,代表你像给消费者的标准。如果没有这些,只是想利用信息不对称来获取利润,这个生意怕是也很难做起来。

五、会员。

自有品牌如果做得好,顾客的忠诚度是更高的。

那么,提升顾客忠诚度,还会跟什么东西关联?

会员。

人口红利的衰竭,意味着未来的竞争会是会员的竞争。

看奥乐齐门店,一个特色是,对于会员运营还是很上心的。新店开业与顾客有互动。经营700平米面积的小店,国内比较少像奥乐齐这样还推扫码购、全系电子价签,推数字化、线上线下一体化业务。

推扫码购,那么,使用用户首先要成为会员。基于数字化,最终要实现的是,每位顾客都是会员。

看当下新业态,大量推自有品牌的,都是从一开始就架构会员体系,做的方向是会员店。比如盒马。其他很多零售商在大力发展自有品牌时,对于会员体系的架构与提升,却不是同步的。

《商业观察家》认为,奥乐齐未来在会员方面可能会有很多新举措。

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