作为一个新快递人,总是会听到,各类人等对总部的制度的评论,平心而论:批评的多、骂的多,表扬的少。按道理,这些大老板有这么多的智囊,为什么出台的制度总是不得人心呢?为此总是想不明白。今天重阅《毛选》后,恍然大悟,感触很多,但现在的我们,习惯于吃快餐、短平快、阅读少了点耐心,更不愿意深入考察和思考。
本文虽不成熟和全面,若能对网点老板、网络高管起到一丁点启示,能引发其进一步思考,起到抛砖引玉之效,也就值了。
一、 走过场的调研
话是真理,但是工作中,并不是每个人都能真正明白。网络要取得持久、并健康稳定发展,需要制度制定者了解网络的真实情况。但是,我们往往沉醉于过去的经验,对时代剧变视而不见、瞎指挥,开口闭口“快递公司都是这样走过来”,不肯真正到基层网点详实调查,要去也只是蜻蜓点水般走过场,倾听的少、说教的多,能明白网点真正的困难吗?
经过这几年的残酷市场洗礼,有些领导意识到了问题,也重视基层的实际调查,从马上打天下到了马下治天下。但看似已经下马了,实际上他们的思想依然还停在了马上。用马上的思维做马下的决定,未能区分“闭眼都能赚钱、并快速发展”的阶段 到“很难赚钱、形势剧变”的阶段,这是两个截然不同阶段。用轻易快速赚钱时的那套办法(罚款),应对很难赚钱的阶段,不失败都难。
制度的制定者,位高权重,身边总是围绕了一堆遛须拍马的,习惯使然、先入为主,就算下面去调查,也会选择与自己亲近的网点、意气相投的老板,或是经营状况好的网点,也往往是财大气粗的老板,他们的观念积少成多日积月累成为最高层的信息来源,并潜移默化地影响着决策。
而有意无意的屏蔽了那些困难多、牢骚多、派件多的网点,如此片面调查,如同盲人摸象,带有色眼睛看事,以习惯思维做出判断,这类调查还不如不要。
二、网络基石与“证实性偏执”
没有调查,没有发言权,是发现问题、分析问题、解决问题的基本原则。但我们往往喜欢,在没有全面了解时,就轻易发言,坐在办公室发号施令,用着过去“辉煌时期”的思维,不接地气地说教。开会讲话、对人讲话总是那几句在不停的翻炒,听得人耳朵起老茧,会开完一切照旧,还得靠老办法以罚代管。
作为一个网络,真正的铜墙铁壁是什么?是基层网点,是千万想赚钱和发展的老板们。他们一旦稳定和健康,各项排名自然上去,业绩自然提升,股价自然上窜,不是第一胜似第一。因此我们的调查就得多听听这些人的想法,多了解这些人的处境,调动这些人的积极性,关心这些人的困难,实实在在的为这些人谋利益,解决这些人的赚钱难、招聘难、场地贵、罚款多、派件难、取件少等等问题……。
制度制定者这么做了,这些人必定爱网络,把网络作为他们的生命,作为终身的事业,网络能不兴旺吗?反观某些网络的《客服新政》,刀刀放血大城市的派送网点,钝刀割肉,持久地疼!我们派送网点不是被同行打败,而是被自己打败。这是变相逼网点退网!
制度的制定者,在未做充分调查之前,就有主观结论,不符合科学规律。调查就像“十月怀胎”,出台制度就像“一朝分娩”,顺序不能颠倒,所有的制度一定是在调查结束后,而不是反其道而行之。作为领导,到你所管辖的分区、关联的部门,谈话时放低身段,切不可低估比你位置低的的人,因为“智慧在民间”,学学孔夫子的“每事问”“三省己身”,出门时放空脑子,才能采集到有用的信息。这样,归来时就能装满的各种切实办法,就算我们的能力差,又有何妨呢?问题同样能得到很好的解决,也同样能制定出合乎实情的制度。心理学有一个定理,每个人都有“证实性偏执”的思维,爱听爱接受类似自己观点的信息,从而进一步加强或证明自己原来的判断是正确的。这就是大多数人的思维盲区,需极其警惕!
三、 空喊口号无益,因地制宜最佳
网络有很多的口号,需不需要,是需要的。比如“服务网点”“降本增效”都是正确的,而且是正确的战略部署。但是具体落实时,制定制度有没有围绕这些口号或战略来展开,非常关键,往往我们的制度制定者,表面上看是站在基层网点的利益上,而所作所为,有违背了自己的战略部署,又恰恰是为少数网点(主要出件量大的网点)服务的、为自己的盈利指标服务的、为了虚无的排名服务的,而背弃自己的口号或战略部署。我们的战略部署能有效推进,就必然增强网点信心,就需要我们在大战略部署之下,结合自己的区域特点,制定小战术,来应对复杂的市场环境。
这么大的一张网,各地情况千差万别,同时又不能授权省区分公司有效的制定本区域规则时,而要求无条件执行,难道这就是执行力?就算各分公司总经理能力层次不齐,总不能排除有些老总确实具有因地制宜、变革创新的能力吧,为什么不试点再总结成功经验后推行?!
“行动决定了您的位置”,口号正确,但若没有正确的理解,往往容易蜕变为教条主义或者本位主义,试问,盲目、机械式的用孙子兵法能成为驰骋疆场的将帅吗?那成为杰出将领不是很简单了嘛,区区十三章兵法,背背还不容易啊!那些表面上完全无异议的、盲目的、机械式的执行领导的指示,一定要明白这并不是真正执行力,恰恰是反对领导指示或者对领导指示怠工、推责的最好方法,是不负责的执行,是最圆滑的办公室处事哲学。一个这么大的网络,一个制度“一刀切”全网去执行,效率是高,方法极其简单,必然哀声遍地。上海天亮了,新疆还黑着呢。不同的区域,用削足适履的办法,来执行统一的制度,能不痛吗?怨言能没有吗?我们的上级管理层,不仅仅是起一个传话筒的作用,更需要有扎实的基层调查,必须起到上通下达作用,要有“将在外君命有所违”的勇气和胆略,但不是造反和损害网络的整体利益,而是在网络大战略之下,在局部因地制宜的制定各自的战术计划。这个战术计划的能否正确制定,来源于指挥员的正确决心,正确的决心来源于正确的判断,正确的判断来源于周到的、必要的侦察和各种侦察材料联贯起来的思考(摘自毛选)。
四、改变创新才能成功
心理学的研究表面:过去成功经验,成为了固定模式后,往往成为进一步发展的阻碍,就是所谓成功者的思维陷阱,早有圣贤比喻过,“让有钱人改变比骆驼穿针眼还难”。二次创业能否成功的关键,在于能否让领航者真正认识到首先需要的是改变自己,适应新的形势、新的局面。
历史证明,期望他们自己觉醒过来,几乎不可能,只有大难临头时或许还有可能。要发自内心认清形势,丢掉过去成功的自我,顺应二次创业的战略部署,就必须要勇于改变思想的决心,务实的调查态度,充分做好调查后,再行使权力,那时您的发言,您的制度,必然是掌声不断,网点由心赞之,不需要罚款就能执行了。
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