仓库管理者的自我修养

自我管理和他人管理是一门大学问。

实话实说,大部分从事一线物流或基层仓库工作的员工,学历拔尖的很少(这明显不能与公司研发部门或技术部门相比),由于综合素质摆在那里,物流从业者无论是搞运输还是做仓储和员工谈钱才是一个比较现实的问题,没有研发的高工资(研发要烧脑),没有销售的高激励,安安稳稳的拿钱养家糊口就可以了。从另一面也说明,物流从操作面来说,仍是劳动密集型企业,而非技术导向企业,注定无论是管理者还是被管理者,都需要提升自我能力,尤其作为一个基层管理者,只掌握理论知识还不够,还要有江湖气质。

我做管理后也就开始想,什么样管理才是水平,也会刻意观察模仿优秀管理者说话、做事。总的来说,教训大于经验,只有自己实践过,总结过,踩过雷,才能有提升。因此有了这篇文章:《仓库管理者的自我修养》,有些事情做的欠妥,有些话说的欠妥。有的汇报没抓住重点,有的管理过于简单粗暴,把这些做一个罗列,也算给自己一个交代。

一、沟通

1.和上级、同级沟通

(1)和部门领导沟通:部门领导是资源直接调配者,设施设备投入,组织框架建立,核心力量选拔,首先要得到直线领导支持。

(2)和人力部门沟通:仓库干活不是敲代码写材料,很多活要弯腰行走搬上搬下,所以人员流动性大,这个需要人力资源部多进行劳务公司的储备选择,且认可仓储总体的绩效方案。

(3)和财务部室沟通:1.盘点工作。2.预算申报3.大额采购

(4)和后勤部门沟通:1.水电管理(线路排线)。2.设备采购、安装与维修(作业台,自动化分拣线),后勤保障工作很重要,一个小的问题会导致整个生产工作的暂停。

(5)和软件部门沟通:1.系统需求开发2.系统对接3.系统上线实施和培训。首先要听听员工的意见,其次一定要想周全(需求不要老是改来改去,程序员都是直肠子,谈崩了,很有可能键盘就砸过来了),最后大家都知道的原因,软件开发是系统性工程要排期要算人头要算工时,所以一定要找到最重要最紧要的模块去升级去优化。最后,码农都是直肠子,催没用,要给予情感关怀。

(6)和分管副总的汇报:1.大型活动,过运营方案。2.大型客户,过报价方案。

老板事情多,尽量一页纸搞定:

(1)目前项目概况(2)现存问题以及后期风险(3)解决方案-日期(4)投入费用。老板都是聪明人,一般给的方案,他会挑几个重点的优先给予支持,后面的只能靠自己了。

向上沟通是一种水平,找到投入与产出的平衡,必须简明扼要的说清楚,清楚的意思是一个外行人知道你的目的,你的困难,你的步骤,你的结果(每一个人的专业不一样,看问题的角度不一样,12所以沟通的时候,尽可能站在对方的角度去考虑。)

2.和员工沟通

(1)晨会要开,公司政策宣讲、作业布置、前期总结、近期目标、工作目标和要求。

(2)布置工作要具体,一定不能让他们做选择题,不要摸棱两可。换句话说,目标要清晰、要简单、要可执行。布置的过于简单,执行会有偏差。

举例:早上宣布,下班之前,要打空盒子1000个,对于操作人员来说,这个就变成了选择题,既可以上午打,也可以下午打,坏处就是每个人都有惰性,喜欢把事情往后拖,拖到后面就来不及完成,问他为啥做不完,说忙着忙那,本来准备今天下午弄完的,有一个事情被耽误了,所以要拖延。

所以布置要具体:工作目标:一小时可以打150个,工作人数:2人(一个人打盒底,一个人封胶带且摆放整齐)。工作时长:6h,早上完成一半,下午三点之前完成一半。异常处理:若有其他工作要调整,找组长申请协调(目的在于,不能干到一半人跑了,留一个半拉子工程,又不汇报又不处理)。

(3)可以不承诺,但是承诺的必须要做到。这个承诺又分成两种,一是正刺激,二是负刺激。譬如库区抽香烟必须开除,库区打架斗殴必须开除。正奖励譬如加班工资要给,前提是加班不是混日子,工作必须要完成。如果当月指标完成的好,可以适当分配奖励,或者进行考核。

(4)适当要听听大家对工资的态度,适当的给员工参与感。为什么要听,大家干活不是图开心或者交朋友的,大家干活就是苦钱的,所以听听大家想法不是坏处。绩效方案要公平,大原则肯定多劳多得,有些岗位确实是苦吃的多,工资也不高且容易犯错,大家都不愿意做的,那就大家一起轮岗干。

(5)所有的规章制度,宣读以后要员工签字。

3.和3PL(供应商、服务商)、第三方沟通

(1)一个大前提是,人家办企业不是搞慈善,所以要让人家有利润可以赚。

(2)招标书一定要全面,外包的工作内容要全面、细致。只有这样,人家才能报价。

(3)要定期开会,半个月至少一次,把工作中存在的问题进行梳理

(4)当不能满足需求的情况下,要开整改单。领导问满意不,你说不满意,领导问哪里不满意,你不能说案例。你要把整改单拿出来,他们做了哪些事情,他们没有做哪些事情。

(5)结算上报要及时,不要拖拖拉拉。

(6)原则不能突破。可以提出异议,但是必须执行。若有不同意见,干完活后再说。

(7)红线不要碰

(8)接触的供应商至少要有两家,最担心的就是撂挑子。其次是不要被人家摁住。最后树立一个相对竞争的意识,也是为了更加好的服务体验。

二、关于做事

1.员工从生产线下来(厕所、抽烟等等),必须找组长领牌子。所有的请假,必须要书面或者邮件确认。

2.至少养一工作相对不怎么饱和的岗位,当出现员工辞职或者离职的时候,人没招进来,人没培训或者不熟悉岗位的,需要有人顶替。

3.建立员工“传,帮,带”。传就是传授,传授方法经验和教训,帮就是帮助,帮助员工在新岗位面对的困难难理解的。带就是带着干,带着一起工作。

4.建立适当的员工分组竞争关系。

5.建立培训制度,培训计划要上墙。保证员工能做到基础轮岗工作。

6.勿以事小而不为,那些你脑子一闪而过犹豫做不做的事情,我建议最好做了。

7.做事要仔细,仔细就是找原因,找规律。

8.要有一定的大局观,我理解的大局观是,至少要比现有岗位高两个层面去想问题。

9.非仓库人员不要乱进,这里要区分,货物进出门,人员进出门。这个做,1.确保仓库货物安全。2.人员安全,若被叉车碰到或货物砸伤说不清。

10.定期举行安全培训,操作安全、防火演练、防汛演练。要定期讲,循环讲,边讲边考试。人的安全大于货物的安全。

三、最后的最后

要保持学习,所以我总结了以下几个阶段:

1.熟悉每一个独立的作业。收货、存货、发货这是大的支线。小的支线包括,质检,上架,制单,包装,盘点工作。这个也包含wms系统的操作和简单的excel的处理。

2.找到作业之间的联系。也就是上下环节的连接,一个操作对另外一个操作的影响,譬如,盘点的结果,盘亏会有哪些因素造成。

3.能做好现场管理。现场管理就是管住人,排班值班,考勤记录,现场异常,奖励惩罚(工资绩效),员工培训。

4.仓储规划和设计。最基础的layout。设施:仓库选址、仓库面积、功能区划分、货位设计、通道设计。设备:搬运设备和存储设备选定。组织:核算人数、工作量评估。标准操作作业流程的制定。最后就是约束指标:安全,效率,准确。

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