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嘉吉姜青林：再过10年，合同物流这个名词将没有人提了！

来源：嘉吉动物营养作者：姜青林 2018-09-17 116508阅读

[罗戈导读]合同物流是一个期间性的名词，再过10年，合同物流这个名词没有人提了，可能将来只有两种物流，一种叫智慧物流，一种叫其他物流，你要么做智慧性的东西，要么泯然于众。如果想好好生存好好盈利，我对大家的建议是，把智慧物流作为自己安身立命的基本。

嘉吉动物营养亚洲区供应链总监姜青林

（本文根据9月6日物流沙龙主办的“2018合同物流创新发展高峰论坛”现场录音整理）

在座的各位同仁，大家好，很高兴今天来做《供应链战略对物流供应商选择的影响分析》的分享。我先自我介绍一下，我是嘉吉动物营养亚洲区供应链总监姜青林，在供应链领域工作了23年，算是供应链的老兵了，从业单位基本都是甲方，包括美标、德尔福和嘉吉等，大多是欧美的独资企业。我在美国运输物流协会有些建树，同时也是西交利物浦卓越运营供应链副院长，主要讲授EMBA/MBA/运营供应链硕士课程。

下面我介绍一下嘉吉，嘉吉很简单，大家只要记住几个153就可以：嘉吉成立了153年，全球有153万员工。嘉吉的销售收入有高有低，最高是在2014年达到了1500亿美金。嘉吉跟大家的生活息息相关，从牙膏里的抗凝剂，到衣服中的棉花，再到巧克力、肉类、蛋类、奶粉等食物中的添加剂，可能都是来自嘉吉。

“九层宝塔”现状

我来自于甲方，那么我们就从制造业的角度来看一下现在的情况。现在制造业面临着非常大的压力，在劳动力、效率、研发技术、人才、管理等各个方面。面对现在的变化，合同物流公司也越来越不好做，如何生存如何发展是大家关注的重点。

这是我在苏州物流公司做的“九层宝塔”。

对于很多公司来说，第一层是完全初级操作，无任何客户选择，很多夫妻店就是这种模式。第二层主要是初级操作，关注某几个行业。第三层是熟练初级操作，关注少数行业。第四层开始进入初级的流程管理，无客户聚焦。再往上流程逐渐成熟，同时整个客户的聚焦也慢慢形成，到比较高级的时候，流程已经很完备了，同时聚焦比较成熟或者比较稳定的客户群。第七、八、九层，进入系统和人才的部分，这是我们今天要重点谈的话题。刚开始是买系统，然后引进人才，聚焦一些客户，后面就是自己开发一部分系统，再购买一部分，然后人才就是培养和引进同步来做，同时进入到客户定制化。现在比较高端的公司就是自己开发系统和培养人才，同时聚焦高忠诚度的客户。

如果分三个类别的话，第一类是挣辛苦钱，第二类是挣操心的钱，第三类是挣聪明的钱，也就是劳力、心力、脑力。他们的进度或者过程是怎么样的呢？第一，我们可以看到从流程到系统，它是一个单行道，如果没有一个特别好的流程，即使买了一个系统，也起不到作用。第二，从初级到高级是可以跳跃的，特别是从操作层次跳到中级流程，但是从初级操作跳到高级流程操作是不可能的，这方面我们经过很多案例验证，直白的说就是砸钱不一定能达到效果，它有前期的约束条件。

苏州2017年有8600家物流公司，按照刚才的九层分布的话，是图中所示的比例。到2025年，我们认为苏州只有一半的物流公司能存活下来，这个洗牌是非常厉害的，但是它的比例结构基本没有太大变化，可以看出，没有特色的小规模夫妻店将来会边缘化或者消失。

用公式进行分析

在这里我介绍一个简单但有用的公式：客户的价值＝（质量×服务）÷（成本×时间）。

可以看到，我把它简化为1、2、3、4四个变量，它会产生很多不同的组合。对于合同物流公司来说，他的路绝对不是唯一的，他有很多条路可以走，公式可以无限延伸，我在此只是列举了A、B、C、D、E几个模式。

A是指公司非常重视质量，重视程度远远大于服务、成本和时间在一起的总合，也就是重资产和系统，如果你做这样的甲方公司，没有自己的资产优势的话，基本就不要做了，因为很多质量要素的前提就是你要有很好的资产；B是指公司对于质量和服务的要求非常高，比如医疗器械、药物等方面，一旦出事，在行业里的地位就不保了；C是指公司对于成本的看重大于其他部分，这种情况可以允许一定范围的失败，至于范围如何界定就因人而异、因公司而异了。D是指公司追求好的性价比，公司认为质量、服务和成本、时间是可以相对应的，很多服务行业是这种情况，特别是餐饮。E是1＝（2－3）×4，这种情况是微利，公司对利润的要求很低，但是整体要求并不低，现在这种情况比较多，特别是面对C端市场时，消费者的预期不断被拉升，享受到的服务越来越好，同时消费者对于成本也越来越敏感，对品牌的忠诚度下降，整个市场都是这样的规律。

三个层次伴随着三个痛点

回到今天的话题来讲，合同物流将来的发展一定是多样性的，在不同的阶段，合同物流公司要找到自己的定位，这样才能良性发展。

对于甲方来讲，物流如果分为三个层次会伴随着三个痛点。第一个痛点是战略层次的，公司的要求不能被物流公司理解，管理文化差异巨大；第二个痛点是在流程方面的，没有适合行业和运营要求场景的SOP设计，效果不能持续，人员流动大需重新培训；第三个痛点是执行方面的，因人员理解差异造成服务质量和成本不稳定。

理解客户的痛点是我们进行合同物流的起点。甲方为什么要外包物流合同，无外乎是核心业务需要、物流活动难以管理、降低物流成本、改善物流服务水平等几大原因。而物流外包决策就很有趣了，对于甲方来讲，他的企业战略、企业核心竞争力、物流能力和物流的经济效益至关重要，如果你在这四个方面都能提供满意的答案，那做生意是没有太大难度的，如果能满足两三个方面，也还不错。

我们现在对比一下中国、欧洲和美国在合同物流上的区别，在中国就是干线、市内、仓储加包装，绝大多数是这四部分。在欧洲，会有很多装配信息、标签回收的部分，因为欧洲，特别是德国，是非常重视环保的。中国的回收物流较弱，其实这部分的市场非常大。美国无一例外都是以信息为主，不管是咨询、信息管理、集运，还是数据交换、物流系统，美国的物流公司都有自己的物流系统，或大或小。

选择最适合自身的技术

如果把物流的知识分为三个层次的话，统计学知识点是基础知识，这个必须专家带领团队来进行；运筹学知识点包括线性规划、动态规划以及所有算法；物流应用包括调运、混装、配送方案以及一些库存和订单的控制，这些是我们每天在做的工作，但可能做的方法跟客户的要求之间存在差距，我们要做的工作就是找到这个差距，然后缩小这个差距。

这里我谈一下快递，快递的核心能力、门槛特征、资本要求、网络化等方面都有自己的特点，应该追溯回去，把这些物流的应用、所需要的知识点跟基本知识结合来看，这时你才知道什么样的科技对你有用，最适合自身的才是最有用的。

这张PPT讲的是智能物流应用体系，上面几块是以规划为主，包括区域、服务区、订单分配、路线行程；下面是执行，包括派单、跟踪、路线等，每个物流公司都会涉及到部分或全部，这里我不展开说明了。

典型案例

最后介绍一个例子。西尔斯是一家美国的维修公司，主要负责家政服务，从换水管到修电器都包括。西尔斯在美国有16个服务大区、50个小区，同时拥有一万多名技术人员，在美国每年完成约1100万次家庭服务。在这样的场景下，西尔斯的目标是提高这一万个人的移动工作效率。移动工作效率指的是员工在每个点上做的事情给公司创造的价值，量化出多少，效益是多少；同时通过一些分配的工作方案，包括车辆路线的编排、导航、时间，去完成各种不同的数据，这个叫做真正的多维数据分析。最后得出的结果可以提高效率，实现减少通信、减少服务区，降低管理成本。在中国，很多公司的收益不高，但是管理成本非常高，在这方面是可以参考西尔斯的成功经验的。