物流经理实战经历:仓储项目启动后发现的六点不足

[罗戈导读]2011年6月27日下午,天津公司L总(总经理)安排我联系一下客户,确认北京XYF厂内物流项目的需求和前期准备的细节。

01 厂内物流项目启动

在开始打电话前,我先整理了思路,并将打电话时要讲的相关内容写了下来(因为跟一个陌生人沟通,总想留给客户一个好的印象,所以就打了个草稿),然后再给她打。

通话过程中因为有些紧张(对方级别较高而且本身性格偏内向,害怕与人沟通),说话语速很快,客户方的W总及时打断了我,问清了我的名字,最终我们确定了约谈的时间和地点。

我记得,2006年初入职场时,就是因为嘴皮子上的功夫不行,所以后来才刻意练习了写作方面的能力(主要是写日志)。我知道,要想沟通明白一件事儿,说不明白就要能写明白,说和写,你总得占一样

在敲定下来时间后,L总告诉我那天他去不了,让我找C总(副总),由他带我们去北京。来到C总的办公室,他马上问了我对项目的了解情况。实话实说,当时我对这个项目几乎没有什么了解,因为前期的业务投标不是我做的。

与此同时,C总马上给总部的W姐打了电话(她跟进的此业务),通过电话了解到了前期合同谈判的进度和客户关注的要点,并让她把相关的资料发给我们共享,便于第二天跟客户的约谈。我俩做了简单的讨论后,C总针对此次约谈的前期准备工作特意向L总作了汇报,另外,请示了一下L总有没有特别的嘱咐。

这个过程中,C总的表现一直很积极,尽管他对这个项目的了解也一无所知,但是在接到指令后,他并没有去以此为借口,而是想法设法去了解,这点是我们做下属的值得学习的地方

事后我回想了一下L总将任务交给我时,我的想法。“我在前期没有参与到项目的谈判上,对项目的运作可谓是一无所知,在一无所知的情况下去谈判会让客户觉得我们很不专业,因为事实上可能有很多事情已经定下来了,我那时甚至有些小抱怨,抱怨L总什么信息都不给我就让我去跟客户见面,未免太草率了”。C总的做法提醒了我,L总考虑的更多的是:让我发挥自己的主观能动性去做成一件事,而不是在他手把手的帮助下去完成一件事,如果是后者,可能任何一个人都能做吧。

我明白了,在遇到困难时,不应该以自己的能力大小为出发点,更多的是应该发挥自己的主观能动性,以自我为主导,并寻找各种能解决问题的资源,比如你的上司、你的同事、你的同学、资金等等,多去想办法,来促进事情的发展。这样的工作思路才是正确的,也是成功所必备的。

在跟客户方的W总商谈完项目启动的细节后,L总就指定我主要负责XYF项目的启动,也就意味着此次项目启动是区别于以往我所参与的项目启动,以往我只是做项目启动的一个模块,而这次我不但要负责某几个模块外,而且还要整体上对项目启动负责,包括员工面试、定岗、培训、宿舍租赁和装修、食堂搭建、厨具餐具采购、设备租赁等等,绝对是个操心的活儿。

尽管我知道这份工作会很辛苦,但我还是一口答应了下来,因为我觉得:对于年轻人而言,当机会来临的时候就应该抓住机会去锻炼,而不是前怕狼后怕虎的退缩。我不怕苦,还是那句话,我知道我的能力达不到项目经理的要求,但是我会努力在工作中达到甚至超越。

需求了解完毕后,我制定了启动方案。我们的目标是:在8月1号凌晨0:00,由我司负责的业务将正式上线(BJWY的运作团队将会在0:00撤出),我司需要成功打响战斗的第一枪,在三周的时间内稳定局势,使项目平稳运转。

同时也分析了运作的挑战:客户对新的团队的运作能力要求非常高,项目运作没有缓冲期,新的团队一经上线,马上就要做出与BJWY运作团队一样的运作量,一样的运作质量,一样的成绩,也就是说任何一环的效率下降都有可能造成生产停线,停线一次每条线每小时10000美元的罚款。

根据目标和挑战,我做了份详细的项目启动计划,定期回顾。平时,我会每周对项目的启动进度回顾一次,以邮件形式向L总汇报。业务开始正式运作的前一周,我把每周回顾改为了每天回顾一次,时时刻刻让L总知道项目的进程和遇到的困难。有的人觉得没必要这么做,我觉得非常有必要。

任何一个做领导的,在交待下去一件事情的时候都希望这件事情是在自己的控制之中,那么作为一个任务的执行者如何让你的领导觉得可控?我的建议就是定期的反馈和沟通。

通过反馈和沟通,老板们在了解进程的同时,自然也会对你的工作内容和你的工作能力了解清楚,不但会觉得你是一个工作条理清晰、值得信任和倚重的人,而且也知道你所完成的工作中所克服的困难,于私来说,如果工作将来有任何的纰漏,也有他的批复意见而不至于让你一个人全扛了。

02 准备不足的六项

装卸供应商

从1号早上8:00至2号8:00,装卸队只装出去了8辆车,吨位约300吨,而24小时生产入库的货物量远大于出库量,仓库面临暴仓的风险,托盘开始出现紧张。装卸队的工人有几个是从1号白天连着上了24小时又上到了2号白天,很多人都干不动了。1号白天上班的几个人因为适应不了装车的劳动强度而离开了。如果不将货物及时的装出去,来降低库存压力的话,那么我们将面临停产的危险,而这个风险对于我们来说是致命的。

通过公司领导的正确指导和北京公司L总的帮助,C总找到了几家装卸队的老板,终于在7号之前把甩下来的发运量给抢了出来。这一周所有人的精力都扑在了装卸队上,最终定下来了两家装卸队(一个白班,一个夜班)。9月份白班装卸队的能力最高的时候12小时装车425.5吨,确保了车辆的及时出库,提高了排位的使用率!

装卸工的问题基本上解决了,此次装卸队对项目组初期的影响是启动阶段没有预料到的。

值得去深思,我能想到的控制点是:

1)制定装卸服务公司的选拔条件,比如资质、装卸效率;

2)应该找多家装卸服务公司洽谈,从中选取符合要求的进行合作,同时其他家也可以作为后备;

3)在启动阶段对装卸队的准备工作进行检查,比如人员的数量是否招齐、队伍的年龄结构是否合理;

工资

项目启动阶段,工资标准没有定出来,项目运作后的第2周,大多数员工都反映工作强度太大,想知道工资是多少。

通过跟员工的谈话,员工对工资的期望都挺高的,因为迟迟没有公布工资标准,有4个员工没打招呼就走了,员工的工作情绪很低,主动性差,犯了错说不得,害怕说的重了跑了。第3周,工资标准公布下来了,有人欢喜有人忧,尤其是入司不到1年的员工,工资级别都是一级,在他们的眼里,这是一个新的项目,不管是新员工还是老员工,干的工作是一样的工作,为什么还要有级别的差异!

就这个事情,我觉得应该在项目启动内部招聘阶段就应该告诉大家工资标准,你觉得可以接受你就去,不行就不去,总之,只要你去了,肯定是认可这个工资标准了,而项目运作开始后再公布工资,这个时候正是作业强度最大的时候,每个人都是拿现在的劳动强度来衡量公司给的工资标准。对于公司来说不公平,因为项目不可能一直这么忙下去。

如果在运作过程中发现启动阶段定的工资标准有点低,那么适当的将工资标准上调一下或者给大家做些补助,我相信大家是感激不尽的,而在作业强度最大的时候定出来的工资,没有人会觉得这个工资已经是比较高的了,反而是抱怨多于认可。

人员构成

项目组基层员工的构成全部为老员工,进入公司时间最短的也有半年了,当时在选拔人员时只考虑到老员工学的比较快,但从运作的结果上看,并没有看到老员工与新员工有多大的区别,从成本的角度来看,不管是工资还是奖金,老员工都占有比较大的份额。

项目基层人员的构成,我现在感觉最好有50%的老员工,50%的新员工,或者80%的新员工,20%的老员工,关键岗位放些老员工。这样,不管是对成本控制还是对运作质量的提高都不会比全部是老员工差。

经理、主管对业务不精通

项目开始运作后,出现了各种各样的问题,班长、经理对业务不熟练,每次都需要向客户方的领导或者BJWY留下来支持的人员寻求帮助,同时由于班长和经理还得面对很多的突发事件,抽不出时间来做人员管理。

我觉得主要就是管理人员对业务不精通,所以在启动阶段无法预料运作过程中的问题,导致在实际运作中一直处于救火状态。如果给我重来一次的机会,我会让操作经理和几个班长在7月1号就进入客户工厂学习。

合同报价

如何确保报价的价格是合理的?这是一个值得深思的问题,我觉得首先在报价时要对即将运作的项目有一个非常深入的了解,比如客户为什么不愿意跟原来的供应商合作,从客户口中我们能得知原来的供应商哪点没做好,但是不能仅仅只听客户的,要到实地去观察,去聆听一下原来的供应商对客户有什么评价,客户自身的运作存在什么样的问题?

比如天津公司做的DY项目,在运作后,都反映保安收钱、仓管员收钱、装卸工收钱,如果在合同谈判时就知道这些问题,那么就会在谈判时的价格中考虑进去这些因素,在项目开始运作的时候就做好准备,那么在运作后他们还会抱怨吗?

物流资源

古有“成也萧何败萧何”,而现在我要说的是成也资源败也资源,第三方物流企业必须有充足的资源作为保障才能为客户提供优质的服务,如果说资源缺乏,终将制约企业的发展。

比如人力资源,目前不管是XQ仓库还是北京XYF厂项目组都比较缺叉车司机,叉车司机一旦离职或者请假,当天的运作量会明显发生变化;

比如装卸队资源,QP仓库、XQ仓库、北京XYF厂项目,有多少次因为装卸原因导致运作量无法给客户兑现;

比如仓库资源,QP项目的运作如果在一个平面库将会省去多少成本,管理难度将会降低多少?

我觉得三方物流企业需要组建自己的装卸队伍或者有充足的装卸队后备,叉车司机资源,应该和多家叉车学校合作。

03 值得肯定的两项

从1号凌晨到15号,我们圆满完成了客户设定的任务——没有因为项目组的原因造成生产停线,并且在此期间安全事故为0,质量事故为0。并且通过1个月的时间项目就完全步入正轨,能启动成功,我觉得有两个值得肯定的地方:

详细的项目启动计划和执行力

详细的项目启动计划是成功启动项目的一个非常重要的保障,质量是设计出来的,不是检查出来的。如果在设计计划之初就没有考虑运作中的可行性、可操作性、安全性,那么想通过在运作过程中频繁的检查去避免问题的发生,我想即使加大检查力度也未必能解决问题,因为设计方案本身就是有问题的,让员工按照一个有漏洞的方案去执行,得到的也肯定是有漏洞的结果!

项目启动过程中也发现了部分与设想不一致的地方,项目组及时地将计划进行了微调,比如原计划设定的包装材料库的仓管员为3人,叉车司机为3人,但在实操学习中发现,BJWY的配置是有仓管员和上膜工人岗位,没有叉车司机岗位,我们马上就将原定的叉车司机岗位撤掉,换为上膜工人,并重新选定人员。如果只是遵循原计划而不改变,那么在运作过程中就一定会出现问题。

领导和同事的大力支持

启动过程中天津公司的领导和同事们都给予了很大的支持和帮助,L总多次到项目组慰问一线员工,给予我们鼓励和支持;在XQ仓库紧缺十几名叉车司机的前提下,Y总和C经理还是决定给项目组输入三名叉车司机;C总为了解决装卸工问题亲自在项目组运作一线筛选装卸队;N哥在忙碌的工作中抽时间给项目组寻找男生宿舍和女生宿舍......

北京公司的L总在现有的装卸队不给力的情况下马上为项目组介绍装卸资源,在液洗工人缺乏的情况下,每天晚上派公司的几名司机到项目组当装卸工,北京公司的H哥为采购宿舍和食堂用品而忙碌着,BJWY的8名骨干人员留下来给项目15天的支持,客户方的4位领导跟着项目组倒班半个月,确保当班发现的问题当班解决。

感谢在项目启动阶段和运作初期给予项目组支持的每个人,感谢你们的无私、感谢你们的帮助;

感谢项目组管理团队的成员——GZ、ML、CY、JK、LQ、WG,不管是在项目启动阶段还是在运作初期,每个人都忘了时间、忘了休息,有的连着上了24小时班,有的连着上了36小时,没有人为此而抱怨,有的人累倒下了,在短暂的休息之后又振作起来,团结在一起,向着目标迈进!

感谢项目运作一线的每位同事,在40℃的库房内,汗浸湿了你们的衣服,你们没有一个人埋怨,没有一个人退缩,没有一个人放弃!

以上内容是参考2011年项目启动中所写的工作日志,重新整理和排版而成。

如今,当年的操作经理,已经是管理着几百人的包装厂厂长,其他几个班长也都找到了属于自己的位置,每个人都在不断地往前奔跑!

因为,我们都深信:宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来!

此文系作者个人观点,不代表罗戈网立场

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