越是能够下沉的零售,它的竞争力越强

[罗戈导读]无界消费的经营哲学思辨

我们所理解的大消费领域分布可以分为三部分,零售连锁(流量)、优质供应链和品牌制造、科技与服务,三者之间相互融会贯通、相互依存、相互协同:

第一,零售连锁(流量),比如说区域超市和电商社交平台,基本上是流量之战;

第二,优质供应链制造和新品牌;

第三,布局科技与服务,服务包括2C服务和2B服务,目前来看2B服务的机会更加现实,更加靠谱一点。

零售是由两部分构建的:

第一部分是做出最优的场景来满足消费者不断变化的需求,也叫做抢流量;第二部分是不断提升的供应链效率。

这两个部分构成了零售的本质。

流量的演化过程

早期的城市化程度低,最原始的流量形态是赶集。比如说周五下午两点,我们在村口的老槐树下边交换商品,这种信息的发布和传播,规定了时间和地点,这两个规定就形成了流量的入口。

后来这种方式效率太低,于是建一个固定场所,大家来这交换商品,就是最早的百货形态,百货就固化了人去找商品的流量。

这个阶段,整体上物质是短缺的,人要获取商品,有很强的动力去找场景。这时期的生意非常简单,因为需求很旺,供给不足。

再往后演化,百货的衰弱,形成了更多的专业型零售,就是把很多品类从百货里边移出来,独立成专业的连锁形态,这在学术上叫做品类杀手。

接着,专业连锁把品类从百货里拿出来,导致百货本身的获客能力下降,而大部分的百货不是直营,而是二房东形态,只有导流的功能,不介入经营,于是开始衰落了。

再往后,整个零售业态往两端发展:

一端是往特别大的方向发展。

大型购物中心,实际上是构建了一个超级体量场景把各种形态的生意都装进去,并且为了获得流量导入,把整个购物中心变得超级大。甚至于我们开玩笑说,购物中心恨不得把医院、溜冰场、动物园都装进去。

另一端是往精准获客的方向发展。

便利店形态在一线城市的快速成长其实是有一个标志的,便利店形态不是一个低端的形态,而是非常高级的业态,背后的逻辑是消费者愿意为便利而付出溢价,他们不愿意跑那么远到大卖场去了,所以便利店通常的毛利都高于超市。

B2C电商,是人、场、货的零售逻辑,通过中间“场”的虚拟化,链接人和物之间的关系。

B2C电商的演化是一个个的品类逐步突破,不断增加品类,形成中心化的平台。但中心化就意味着权威,后期必然会出现流量成本的不断提升,获取新用户非常难。

B2C之后的发展思路是新零售,试图实现双向流量,实现线上和线下汇通。

B2C电商获客越来越贵,线下获客成本低(特别是某些餐饮业态比较吸流),所以就想能不能做前置仓?通过开设更多的前置仓,满足LBS,基于地理位置的到家服务?到家服务满足了人性非常重要的需求——懒,懒是商业进化的源头。

有些一线城市的消费者,已经变得越来越宅,他知道楼下有便利店,但不愿意下楼去买,宁愿加钱让人送上来。

这么一来,“懒人”们会信任这个平台,进而形成一种消费习惯,完成一次次的复购。

人性的极致需求叫做即时满足,消费者的欲望是欲壑难填,本来觉得三天送到货可以容忍,但体验了一次一天到货以后,三天到货便绝对不能接受。

商业到底做的是什么?就是试图找到人性的那个驱动力。

巨额财富积累的4种类型

从全球来看,在近代历史上,我们把巨额财富积累的生意大致分成四大类。

1.资源型生意

比如矿是资源型生意,房地产是资源型生意,香港大量的富豪是地产商出生。还有石油大王、钢铁大王这种都是资源型的。

2.金融

巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司本质是个保险公司,很多人想学巴菲特,我觉得大多数人根本学不了,因为他是长钱支撑的投资理念。摩根家族也是靠金融中介业务、银行保险业务构建的财富。

3.零售平台性生意

在近代历史上,很多国家首富级别的、排行前几位的富豪,有相当一部分是零售商。

日本首富基本上就是日本零售的演化史,从最早的“百货”到“超市”到“7-11便利店”,再到现在的“优衣库”。德国首富ALDI(奥乐齐),他的零售平台是非常大的;京东的内核其实也是零售。

4.虚拟的社交平台

谷歌、百度、Facebook,它不是卖实物商品,而是链接大量的互动的人,形成企业的超级价值。

这几门生意里,最核心的词是什么?超级链接。

我们做企业的目的是什么?著名管理学家彼德·德鲁克,在《管理的本质》一书中说:

意思就是链接更多的用户,因为链接越多,组织的价值越大。所以,同样是1块钱的净利润,不同的商业模式,从投资者的角度来说,意味着完全不同的价值。

我们做企业的目的是创造出你的用户。

因此,选谁合作,除了赚财务的绝对金额以外,还要看是否链接了更多的用户。

很多所谓的互联网思维,希望通过前期烧钱构建壁垒,最终形成有黏性的活跃用户。特别是投资,但如果能烧出长期的活跃用户,就是有价值的。

以上,能够解释互联网的一些估值逻辑,除了看中生意的现金流价值,还有活跃用户的链接维度。

当然,无论怎么变化,从绝对长期来看,所有的生意都是要看现金流的,也就是终有一天,强大如腾讯,也是可以算出市盈率的。

零售平台型

1.抢占消费者时间

做商业就是抢消费者的时间。把一个人每天用于工作生活学习的时间细分开来,比如早上起床刷牙用了多少时间,这个时间的相关产品是水杯、牙膏、牙刷。

品类占据消费者时间越长,理论上价值越大。

我们特别喜欢投吃的东西,因为吃是即时满足里面成本最低的生意,就是满足口腹之欲。并且,吃占据一天的时间是非常多的,所以吃是一个特别好的生意。

2.第二个成本如何降低

一般而言,消费者不愿意花更贵的钱,如果有不要钱还配送的,当然会选。所以,零售有几个重要的KPI:

① 抢流量,就是人在哪

从大范围分三个场景,第一个场景是人在家里,第二是人去工作,第三个场景人去玩。

反映的场景端,就有以下几种情况:

社区就是在家里,工作就是工作的商业场景,玩就是旅游包括购物中心的一些场景。

所以大量的零售机会,其实主要是在社区商业的重购这部分。

② 转化率,就是购买

人来了以后,如何用场景构建信任形成转换,是零售非常重要的一个比率。电商有转化率,线下也有到店率和转化率。

③ 客单,它是由品类决定的

有些品类的客单和复购是组合在一起,特别贵的东西往往购买的频次低,但高频意味着高周转,毛利很难往上加。

为了抢流量,大量的零售生意还是非常基础的生意。像超市,就是个超级跑道,因为是日常消费,这些最基础的品类其实更好地服务了消费者,流量靠着高频的品类就带起来了。

投资者也好,产业资本也好,大量的布局还是为了抓更多的流量用户,只有拥有足够多的链接,你的平台才会大。

所以,大家会选那种高频的、低毛利的生意来选择零售的模型。因为零售的目的就是形成这四个东西的平衡。最终形成的是消费者的信任,这也是品牌的内核:经营消费者的信任。

供应链的效率

供应链有两个部分:

一个是物流效率,如何低成本的把商品配送到场景;

一个是商品效率,如何构成差异化的核心。

在抢流量上,中国商业是花样叠出,各种玩法冠绝全球。但在商品供应链方面,我们还有很长的路要走,大部分的零售商并不懂商品、品类,更不懂品牌,所以其中蕴藏了大量机会。

1.商品的场景

从业态来看,整体的社会零售格局,分成超市一大类,百货一大类,药店零售是其中的一个小类,生活杂货这几年发展很快,但从总规模上也还是一个小类,它是从百货里细分出的零售形态。

但实际上,各种模型是共存的,中国是巨大的叠层世界,我们的一线城市、二线城市和三四线城市,几乎就是不同的消费时代。

零售研究消费者,就是研究人的结构与其消费行为,整体上中国和日本非常相似,都是先经历了战乱,之后是人口增长繁荣期,整个社会价值观是从集体主义(大家庭),到人越来越独立(小家庭),进一步演化到单身、不婚不育。

因此,针对人口结构对消费行为的高度敏感,以及一二线城市在未来10年可能出现的严重老龄化现象,商业设计必须关注老龄化时代的需求和它的变化。

消费者是贪婪的,他们的消费动机基本就是“多快好省”,但这四个字其实是相互矛盾的,这是悖论。

消费者在不同场景下的需求和动机可能发生很大的变化,某种先进的零售业态很难一次性满足多元消费需求。

但世界是多元的,我相信多种零售经营哲学,只要你做到一定的规模,不同场景和满足消费者的需求是可以共存的。

线下零售商要找到获利的最大可能性,需要成本效率找到平衡。

越是大的业态,它的模型往往就越稳定;越是小的业态,它的单店模型往往就越不稳定,因为它的变量比较多,会快速影响成本效率。但小业态的优势是可以快速复制,大业态选址很难,投入很大,各有优势和劣势。

2.与消费者接触

如何与消费者接触?有两种方式:一种是更精准的细分领域,比如生鲜;另一种是超级性价比。

① 垄断

同一个区域流量的绝对垄断的争夺之战,供应链赚钱其实赚的是垄断的钱,只有变成所在城市的绝对龙头,才能优化其供应链,进而形成优势。

零售是很残酷的生意,在绝对的区域竞争,赢家通吃。

所以你不需要那么优秀,你只需要比隔壁邻居优秀就可以了,这就是零售。

② 下沉市场

中国消费业机会的判断叫做下沉市场。眼光可以看着上海北京,但真的想赚钱,要到下沉市场去。

传统的旧零售,不知道消费者在什么时候买了什么东西。新零售是试图把来店的线下流量数据化,能够留存,能够更好地把他转换成我的会员,能够触达他,还让其裂变,拉新,复购,把流量沉淀为会员资产和数据资产。

新零售就是在做一个私域流量的构建,把会员数据化留存以后,再去经营他。

盒马这种新零售模式就是B2C电商的流量下降时的一个选择,索性把前置仓做成一个大店,覆盖周围三公里的人群,去满足会员的到家服务。这是新零售的探索,试图既可以经营线下场景,又可以以此为中心做到家服务。

构建会员和私域流量池,道理是一样的,无非是你获客的品类不一样,但整个逻辑还是非常相似的。

包括瑞幸试图用咖啡构建会员池,他构建的场景,是希望用咖啡这种强黏性的品类转化更多活跃用户。

所以,零售都是流量、转化率和复购这三件事。

3.零售业态的各种变化

百货业态,效率越来越低,因为它被更大的形态分流,所以百货都逐步走向购物中心化。

连锁折扣超市,效率越来越高。AIDL(阿迪)这种模型,相信“少即是多”,相信给消费者过多的选择是降低了他的购买决策(选择恐惧症)。

B2C电商,流量成本、获客成本升高以后,出现了社交电商。但无论哪个平台或品牌都在经营消费者的信任。

十年前,社交电商是中心化的媒介,如果投得起央视,就能快速构建认知,快速传播品牌,这叫“天上地下”的打法,能快速形成信任。

但今天对社交电商的信任是对朋友圈的信任,它降低了信任成本,所以,起量特别快。

国际供应链的效率,也是高于其他的实体渠道,比如德国ALDI(阿迪),单品的效率远超过沃尔玛,沃尔玛一个大卖场要两三万SKU,ALDI集中在800到1300之间的SKU(库存量单位)。

前面讲过,便利店是全球范围内人均收入水平达到一定阶段以后,所形成的快速发展的一个业态。

它的内核实际是传统夫妻店的升级版本,核心是离消费者近,满足即时性的需求,便利店的品类里,烟草能占到30%左右。

便利店已经不再是一个简单的商业了,它一定会是广泛传播的业态,但对人均收入水平是有要求的,到了一万美金左右,这个形态实际上是非常高级的形态。

越是老龄化社会,人们越不愿意走太远,老龄化社会也包括年轻人(失去了做饭能力的年轻人),所以,便利店就成了解决生活问题的一个方案。 

食品越来越往半成品方向发展,买回去一热就可以食用了,这种形式在日本已经非常庞大和成熟了;还有一个方向是做成鲜食,像寿司卷、还有各种各样的卤味,即时食品。

其实零售越来越往餐饮化方向发展,零售与餐饮的界限会越来越模糊,零售在经营餐饮,餐饮也试图零售化。

区域零售商。对于中国人而言,吃这件事太复杂,每个地方吃的东西太不一样。美国的超市、欧洲的超市品类的组合非常像,但是中国的超市则不同,每个地方都非常得本土化。

如果从大小来说,如何向县级市场扩张,并购整合,不断形成供应链效率是非常大的事情,所以越是能够下沉的零售,它的竞争力越强。

社区生鲜。生鲜的竞争领域出现了很多好玩的生意模式。比如前置仓模式,社区平台模式,包括无人零售,发展很快,但很多没有形成规模性的验证。

社区需求肯定有,到家服务的高密度前置仓实际是暗店模型,没有场景,通过运营获客,然后提供到家服务,满足消费者的最后一公里的即时性需求。

品类上跟明店基本差不多,主要经营一日三餐的东西。但这个模式的问题是很多前置仓依然有分拣、包装,包括它的配送交付,导致最后交付成本特别贵。

社区拼团。就是把小B变成团长,用社交工具去笼住这些用户,与他们继续互动管理并转化消费者,集中供应链服务小B端。

云集最早是做美妆出身,在美妆方面的供应链很强;

环球捕手最早是做食品出身的,所以一开始切的是食品供应链;

爱库存切的是服装鞋帽的供应链。

所以我们可以看到,S2B2C在不同的细分品类里面,都做得非常成功。

因为生鲜是损耗最高,整个运营压力难度最大的品类。因为有很多非标,导致它的交付要求、体验要求非常高。

4.SPA零售模型

有个独立的零售形态,叫做SPA模型(specialty retailer),做了大量的商品组合,但不是简单把各个品牌商采集来的商品做成一个集合店,而是由它自己去和供应链形成商品,比如MUJI无印良品,日本NITORI。

这个模式大大地缩短了供应链条,能更有效地把顾客和供应商链接在一起,满足消费者的需求。

零售商进入了一个更加极致的供应链时代。零售可以拆成一个门店或者场景公司和一个供应链公司,但最终赚钱是供应链公司,而不是门店公司。

Costco是一种极致的竞争,它在门店端的商品不赚差价,而是凭借巨大的规模压缩供应链去赚钱。

所以零售端越来越重的是供应链公司,包括平台公司,S2B2C,本质上都是供应链公司。

5.制造型零售

我们想讲的是Private label,就是零售商的自有品牌,它的整体的增速是超过品牌企业的增速的。

在品牌和流量的博弈里,流量更占优势。也就是说一个极致的零售商的长期发展,不仅抢流量,还要往商品供应链的制造方向去获取更多的利润。

零售商不仅做商品差价,而且要向它的上游去攫取利润。

中国零售的自有品牌的占比只有5%左右,但欧洲零售的自有品牌占比已经超过了50%,比如日本的7-11的PB商品已经超过了60%,就是你看到的各种牌子,都是零售商的工厂或合作商做出来的。

零售越来越往制造型,甚至柔性制造的方向发展。新零售实际是以互联网的流量,试图打通所谓的线上线下。线下获取流量是一个战略,但线上流量的获取已经越来越难了。

6.未来的格局

中国已经出现一个现象,就是大量的外资零售业态的溃败,除了沃尔玛以外,基本上很多零售的外资品牌在中国都已经被本土的零售商击败。

经营消费者,一定是越本土的零售商越懂消费者,而且中国这么大,一个区域龙头到另外一个地方能够轻易击败当地的龙头企业吗?答案是否定的,实际上一定会特别困难。

未来如何整合?我们提了一个可能的思路:资本+供应链整合。资本简单,就是一个买卖的事,但供应链怎么整合?答案是供应链赋能。

当你的零售采购规模大到一定程度时,就可以形成更多的零售商的采购联盟。当你加入到我这个采购体系时,我帮你增加毛利。

所以,零售的内核是技术和供应链的整合,打通数据,做更多的科技赋能,提升效率。整合供应链提效,技术驱动将是未来格局发展的一个大趋势。

所以,从零售连锁经营的角度,到商业模式,到新零售很多新的业态的机会,本质上它的两个东西没有发生变化:一是用流量与场景来满足消费者的变化;二是不断提升供应链效率。

大家不用把这两个事情完全割裂开,因为实际上它是一个不断正向循环、相辅相成的过程:

抢到流量,你就可以提升供应链,供应链提升,可以更好地帮助你抢流量,然后又回到了供应链提升,又进一步增强了你争夺用户的能力,最后演化出了一个非常极致的优秀的零售企业。

凡来源为罗戈网的内容,其版权均属罗戈(深圳)供应链管理有限公司所有,转载请注明来源。文章内容系作者个人观点,不代表罗戈网对观点赞同或支持。更多深度报道,请关注“物流沙龙”微信公众号
上一篇:G7数字货舱运营中心入驻山东,全新智慧物联持续赋能!
下一篇:京东快递个人寄件城市扩展至百城
1元 2元 5元 10元

感谢您的打赏

相关文章

谈谈2019年快递行业的竞争

2019-08-13

易果“坠落”

2019-08-13

大润发黄明端:大型并购标的已经没有了

2019-08-13

左手万达,右手家乐福,张近东要带苏宁弯道超车

2019-08-13

盒马开始对传统百货下手了

2019-08-13

名创优品做彩妆,一年要开300家门店,谁最紧张?

2019-08-13
活动 更多

12.19·上海 | 2019第二届中国物流创新企业年会暨物流资本峰会

  • 时间:2019-12-19 09:00 ~ 2019-12-19 17:00
  • 地点:上海上海市闵行区闵行星河湾酒店
  • 主办方:罗戈网、物流沙龙

¥:1299.0元起

报告 更多

2019-11物流行业简报-个人会员版

  • 作者:罗戈研究

¥:9.9元