电商物流那点事｜傅兵、谭冲、水哥-LOG三人谈（五）

第五期LOG三人谈，适逢618大促前夕，我们邀请了顺丰仓储运营负责人、骨灰级电商物流人谭冲，应景聊聊电商物流那点事——

过去不到20年里，中国电商物流经历了什么样的发展历程？

市场上有哪些类型的玩家？即时配送的发展，对电商物流有什么影响？

电商物流的特点是什么？电商物流的网络规划、运营等，与传统物流的差异在哪里？

疫情的发展，对电商、电商物流有哪些影响？电商物流的发展趋势有哪些？

本地我们一起，回顾历史、正视当下、小论未来。

电商物流二十年的发展历程是什么样的？

水哥：

非常开心邀请到老朋友谭冲来做客，本次LOG三人谈跟大家共同探讨电商物流那点事儿。之前几期探讨了物流的战略，数字化全渠道的供应链，也探讨了供应链的规划，那这次走到了电商物流。正好现在是618大促期间。谭冲在第一线负责运营，所以感受是非常明显的。

那么先从整个行业发展的历程开始，两位都经历了电商发展的全生命周期，参与了很多重大的事件。电商的二十年，整个物流的发展历程是什么样的？有哪些核心的企业？有没有一些有意思的故事可以跟大家分享？

谭冲：

标题说我是电商骨灰级元老，元老算不上，骨灰是比较骨灰。本人2000年入行，02年开始做线上仓配一体（当时还没有电商的概念），线上购物形态从报纸、DM（商品广告单）、电视购物COD（货到付款），后来才慢慢进入PC电商、移动电商时代。

物流是跟随行行业，随着购物场景的迭代，物流行业也在不断迭代，从无到有，从低端到高端，从人工到设备化，从单一到多样化，从信息化到数智化。

从独立三方的视角来看，大概可以概况为四个历程阶段：从早期“客户求着做”，到后来“三方挑着客户做”，再然后是“客户挑着三方做”，现在已变成“三方求着客户做”。

对于我们三方来说只要不亏甚至微亏都能做，因为市场已经是充分竞争市场，重要的是抢占市场份额。即使大家在不断地迭代服务内容和服务形态，但利润率/利润额还是越来越低，甚至我们看到十年前的一些运价放到今天还适用，但另一方面企业各项运营成本都在飙升。

整体来看，高端客户被三大家瓜分，体量最大的低端客户也被快递瓜分了，我们独立三方夹中间还是挺难做的。后来跳去大厂想看看别人是怎么做的，但发现大厂在基础仓配服务里似乎也没什么优势，他们提供的服务很多时候也不是B端商家想要的。

这是我看到，这个行业从无到有，从低端到高端的过程。

傅兵：

从2011年开始做电商物流（但当时是在给京东做咨询），大概比谭冲晚了十年。同时物流沙龙大概是在08/09年开始有电商物流频道，当时还只是一个很小的群体，大家讨论得比较多的主要是服装物流、医药物流等。当时发帖的，除了独立三方，还有一些依托淘宝生态发展起来的企业（如五洲在线等）现在都已经不在了，但这些人都不是做传统物流出身，而是互联网出身。

那时候的电商物流相对传统行业非常难做，当时觉得文具/服装行业50-60%的拆零率已经很复杂，但电商要100%拆零，并且还要打包等服务，所以传统物流都嫌太麻烦，不愿意做，同时企业的管理能力和组织体系也跟不上，所以抓住市场先机，做创新的这批人，也最先获得了市场的红利。

后来大家对行业的认知建立起来了，大企业也进入其中，包括三通一达、京东物流、菜鸟、顺丰等，市场逐步变成充分竞争市场，从分散性走向整合。从我的角度，整个历程分这几个阶段：

1）草莽阶段：从2000年到五洲、酷五等发展期间。

2）资本支撑发展阶段：资本开始关注这个市场，除了京东、当当等自营物流，大型平台如阿里也希望找到一些大企业成为CP（Cainiao Partner），跟着淘宝一起成长，虽然最后大多没有活下去。

3）通一达崛起。它们是从快递走向仓配一体，并推出云仓模式。

4）再是现在。

谭冲：

草莽阶段实际上是最能赚钱的阶段，我在2012年做第一家仓配公司时，第一年大概十个月的利润有970万，但现在我们业务盘子这么大，一年的利润都还没有这么多。当时人工、仓租成本都很低，物流能到4-5元/单，毛利差不多能到30-40%，遇到618、双十一也挺赚钱，但最赚钱的是淘宝的聚划算和良无限，因为订单量大呀。

电商物流和传统三方的差异有哪些？主要面临的挑战有哪些？

傅兵：

电商物流跟传统物流还是有很大的差异性，大概总结三点：

1）用户需求。电商物流直接to C，客户会关注物流过程、期望全程可视，物流做得如何会直接影响到企业的生意。这跟to B物流更关注成本的逻辑不太一样。

2）体量差异。电商物流的日单量、SKU数量与to B物流差别很大。传统物流日单量一般在几十/上百，且计划性强，注重集约效应。但电商的订单量非常庞大、处理时效要求高，并且不确定性强，特别是双十一这种时候，所以对仓库现场调度、管理要求等都很高。

3）订单波峰。传统物流的波峰可能只是日常的1-2倍，但618、双十一这样人为造成的电商大促期间，有些品类的销量可能是平常的10-20倍，就完全超出了仓库该有的弹性。

以上这些方面，都造成了电商物流特殊的运营模式。

谭冲：

电商物流几个核心的挑战，总结出来有四点：

1）上游行业的快速迭代。上游商业模式迭代太快，订单结构也持续变化。

2）订单的波峰波谷差异巨大。电商的预测和传统业务完全不一样，不可预测性太强，预测准确率也飘忽不定，比如618有些客户，实际订单量比预测多得了几百倍，但三方还是要努力去做资源匹配，满足客户的发货要求；也有客户的实际订单不到预测的百分之一。因此尽管我们已通过物流积累的历史数据来帮助商家做预测，但也不是很靠谱，还要看商家营销策略、主推的产品，以及库存策略等。

3）劳务及配送渠道交付的价格战。其实价格战，永远都是全输的局面。劳务一般是谁给钱多去谁那儿，在双十一这样的时候，各家就开始打价格战，甚至会出现中途拦截（抢人）的情况。另外是末端交付环节，渠道端的价格战，快递价格也被压得很死。我们都知道，单纯做仓是不可能赚钱的，还要通过“一体化”的物流服务去优化更多的边际成本，带来更多的边际利润（傅总大白话：单纯仓的成本太容易被合算，要靠大家不太容易知道成本的“配”赚钱。）所以现在我们看到，大多做仓网的企业都不赚钱，但资源更灵活、运营更下沉的“区域小霸王”反而过得很好。

4）电商物流在成本持续升高、收入持续降低，以及客户持续高要求的服务下，举步维艰。一份服务一份价格，但疫情让商家/品牌的获利能力下降，相应就追求更具性价比的物流服务，这也进一步压缩了三方的利润空间。

电商物流的仓配与快递有什么差异？

水哥：

总结的很棒，让我想到以前每到大促，就要跟谭冲约稿——快来搞一篇如何进行大促准备的文章……电商物流主要是仓配和快递两种形式。从订单量上，快递要远大于仓配，那其他方面，两者有什么差异呢？

谭冲：

随着行业的不断的迭代，这两种模式已经不再只是单纯的竞争关系，无论是京东物流、菜鸟、顺丰，还是独立三方，更多的其实是协同性的关系。仓的价值在于可以控货，但最终的择仓选配权一定是在商家和客户手上，而不是任何一方服务性企业所能决定的，如欧莱雅有上万元的高端产品，也有数百元的平价产品，所以物流资源、渠道的融合与协同，应该是站在商家的视角，为商家提供分层解决方案，大家的合作是大于竞争的，比如顺丰仓里，有京东物流，也有通达的车来取货；通达的仓里，也有京东物流、顺丰的车过去。这不是由我们决定的，而是由商家“既要、也要、还要”的多重需求驱动的——既要满足平台系的正常发运需求，也要满足不愿意被平台约束的那一部分高端客户的顺丰发运，还要满足追求极致性价比的通达发运。所以整合协同是未来电商物流发展最大的方向，也是最大的挑战点。

物流作为一个市场跟随型服务行业，如果不能够满足客户的服务诉求，是存活不了的。牺牲客户体验、用价格去做增量市场的企业，一家都活不下来。

傅兵：

这件事挺复杂，可能要从三个方面来讲：

1）客户的需求，或者说客户需求的演进。

我们看电商演进的过程，从最早的淘宝，到现在抖音，除了自营体系以外，平台型电商上的主要玩家都是谁，可能不是品牌、工厂，而是倒货的人，就是中间商，他们对流量和新兴的平台模式的敏感度最高，但一般手里都没货，对整个供应链其实没有任何把控能力，也没有供应链计划/规划的概念。所以，点到点的运输快递一定是这个时期起来最快的，这也带来了三通一达的发展。但电商演进到现在，平台参与者变成两大类，中间商还在，另一类是大品牌，基于品牌效应/生命力、供应链管理能力、产品创新能力等，逐步成为平台主流参与者，他们的渠道很复杂，从线上到线下，并向全渠道演进，对供应链计划的需求就很强。

还有一种，工厂货。中国是世界工厂，早期一些以出口为主的企业，在外贸出口受阻的情况下转向内销，他们没有太多品牌效应，一般供应给倒货的人，或自己在平台开店销售，拼多多上就主要是这些。

未来这三种模式还会持续共存，但他们的供应链需求完全不一样。大品牌在做渠道下沉、全渠道融合、建全国分仓，要通过供应链计划——虽然电商计划很难做，但还是希望能够通过库存共享、做好库存控制、提升计划准确/稳定性。就像亚马逊、沃尔玛，包括京东，最后都慢慢走向全国性分仓、通过一定的计划性备货、线上线下库存共享的模式服务客户。小品牌和工厂货的供需两端都是松散的，供应链主要满足点到点的需求，就很难做到大品牌这样，也无法做供应链计划。所以其实不是快递跟仓配之争的问题，更多是全国分仓网络与一地发全国的仓配网络的比对。

未来企业的供应链网络，一定是混合型的网络结构，比如快消行业，销量大的A类商品，一定要做全国分仓；C类的零散性商品，可能单仓发全国。另外也要看品类，比如生鲜商品就未必适合全国性分仓。同时还要看中国未来的趋势，我们认为中国各行业都会陆续走向整合，形成平衡的格局，就像现在像美国、欧洲市场。

2）物流的整体效率。

我们要合理去看待物流的效率的问题。目前中国快递可以做到很便宜的2快多（不亏损的情况下），但对比仓配模式，如传统零售沃尔玛，货物从产地整车出来，经过几次周转到门店，整体物流成本不会比快递高，优势就在于他们的计划性很强，所以我们说物流效率不能只看运输环节，要从企业整体成本的角度去分析供应链的整体效率，包括库存持有成本、客户体验，以及疫情等不确定性因素下的风险应对——很多企业在疫情之后可能会改变网络策略，之前我们在供应链计划那一期也谈过。

就像当年马云和王健林讨论过，未来电商是不是要占到零售份额的70-80%。今天我们已经看到不会是这样的发展趋势，一定是以客户体验为出发的全渠道模式。所以，统筹考虑客户需求的演进、物流的整体效率、客户的体验和风险等，未来一定是各种物流模式共存，围绕客户需求提供好的产品与服务，而不是追求通过模式创新，实现“一招鲜”。

水哥：

这让我想到一个有意思的点，谭冲做独立三方已经很长时间了，现在是不是已经不存在独立三方了？

谭冲：

这要看是从什么角度来说，是否是独立三方不是我们说了算，是由B端商家或C端消费者说了算。平台系、快递系都各优劣势，我们的独立性也不好评价，真正意义上、纯粹的独立三方是没什么商流背景的区域小霸王，比如发网。有些平台会要求商家在平台的渗透率，这种情况下要怎么评估他的独立性呢。快递公司也是，你要进我的仓，我可以给你政策，但你60%或80%的快递必须通过我来发，这也不能说是“独立”，还要有包容有开放，但在我们的体系里，更多是客户有择仓选配权，因为客户有分层需求，如果满足不了客户的所以分层需求，对商家有限制，也就没有资格去谈独立。

水哥：

这与前面傅兵说的，客户的需求，无论是体验还是成本，都有自己的供应链规划逻辑，如果用平台或快递的地位去影响，甚至限制客户，那可能就失去了市场的独立性。

傅兵：

我认为独立三方始终会存在的，独立三方的优势是以客户为中心，这是平台型、快递型企业所不具备的优势，平台型企业的优势是商流层面的，有货，可以帮客户做供应链的优化、一盘货等。快递具备最后一公里的服务、成本优势，但在客户服务上是有缺陷的。但是独立三方也很清楚，按以前一招鲜模式，只做电商可能行不通的，站在客户的角度，要考虑是不是伴随客户的发展，延伸到2B等客户其他的业务。所以，以前只要有服务能力就行，但现在企业得有自己鲜明、独特的竞争优势和壁垒，不仅要比别人做得好，还要好很多，才能够占住自己的市场。独立三方一定会存在，有的客户为了维持自己的中立性，就不愿意跟平台和快递合作，这完全是有可能。

谭冲：

总结成一句话就是——得做到“人无我有，人有我优”。

未来即时配送会占据更多的市场份额吗？

水哥：

哈哈是的，现在即时配送发展很快，即时零售玩家也越来越多，大家认为及时配送可能又是一张新的网，早期的同城配送COD的那批玩家已经被迭代了，那未来即时配送会占据更多的市场份额吗？

谭冲：

如果没有疫情，即时配送这个市场是否还会存在，我是打问号的。不是悲观，我还是相对乐观的。

比如上海疫情过程中的物资供应，一开始是政府采购，给到居民，这算是推式供应链，但很多居民不满意，这不是他们想要的。之后变成，政府先了解居民想要什么再去采购，这就转变为拉式供应链。

疫情下线上买菜、社区团购的订单量都很大，增长也快，只要疫情没有完全清零，无论是政策要求的无接触购物，还是因为疫情所养成的线上购物的消费心智和习惯还是会保留，甚至未来疫情被控制住了，这种消费习惯会不会改变，还是未知数。

所以现阶段，我觉得即时配送还是风口，美团、京东、多多都在布局城市蜂窝仓网，这目前还看不到很大的价值，做前置仓，把商品放到离消费者最近的地方，保障最优的客户体验，需要投入的成本非常大，这背后的逻辑，还是值得我们去思考。

傅兵：

即时配送是在特定场景和特定品类里一种需求。

1）特定场景。疫情其实就是一种特定场景，另外还有有的人周末不愿意出门，喜欢在家打游戏，或者是认为自己的时间成本远高于快递员的时间成本，愿意花钱买送货上门的服务。还有一种是有特殊紧急配送需求的场景。比如京东物流曾经提供过2-3h快速配送的服务，比如有人出差，马上就需要一台电脑等。我们提供这个服务的一个特定背景是当时线下的库存还没有在线化，所以没办法做到即时配送。但现在随着即时配送的发展，用户周边的线下门店的库存都在线化，这个服务就做不下去了。所以我认为，因为即时配送，这部分需求场景被充分挖掘出来了。

2）另外就是对一些特定的品类，比如生鲜。国外的保鲜技术做得非常好，有很多速冻素食的产品，包括蔬菜，所以他们一周去一两次超市就可以，但在中国还不行，大家喜欢吃新鲜的食材，基本每天购买，所以生鲜现在可能是即时配送里最大的品类，不管是盒马这种仓店一体化的，还是叮咚买菜、每日优鲜这种前置仓模式的，主要都依靠生鲜这类高频需求品类，库存也都必须要在前端。

所以我认为即时配送是随着消费者周边库存的数字化、在线化，带来客户潜在需求的满足和爆发，同时他们也在逐步培养更多的客户需求，就像外卖一样，在国外外卖发展了这么多年也还就是送送披萨之类的，但中国在外卖上做了很多创新，饺子、面条…各种东西都能送，造成以前很多本来不吃外卖的人，可能也开始吃外卖了。这在一二线城市尤为突出，人们的时间节奏紧张、年轻人愿意宅家。

因此即时配送现在的增量，是因为一部分潜在但未被满足的需求，因为在线化而被满足，甚至触发了一些人新的需求。但未来，随着这一部分需求的饱和，不是所有人都愿意花钱去购买送货上门的服务了，这时候就会达到一个平衡。另外现在即时配送都是1小时、半小时达，未来应该是按照品类、客户需求，让客户有选择，或者是有更合理的时间范围，而不仅是追求越快越好。所以就是谭冲讲的，物流是服务型行业，更多是要满足客户的需求，而不应该是过度刺激客户的需求，最终还是达到一种商业的平衡。这是我认为即时配送长期发展的趋势。

但现在即时需求是标配，对于甲方来说，还真不能没有这个服务项，不然就谈不上“全渠道”，在疫情环境下，也无法满足客户的需求，因此现在的即时配送增量，疫情的拉动还是明显的。

水哥：

这几年我们一直在做即时配送的报告，也与即时配送企业在打交道，我们看到，首先是外卖的单量撑起了即时配送市场，其他包括电商的仓配，目前占即时零售的比例还不高，不过在疫情刺激下增速很快。另外，外卖要追求“快”，但其他商品可能不一定需要这么快的速度。

但都如刚才傅兵说的，首先要把周边的库存先线上化，其次无论在库还是在前置仓的库存的履约做好，就像传统物流公司去做电商物流会认为太复杂，从操作来说，门店的即时配送履约可能没那么复杂。但需要改造传统门店，增加后仓、挂链系统等，才能适配线上/数字化后，保证库存的准确度、与即时配送的衔接，以及客户体验，不过这还需要一定发展的时间。这些在我们最近出的一本即时零售履约配送的报告里有具体的阐述，大家有兴趣可以在后台回复关键词：2022即时零售，即可免费下载。

傅兵：

再讲一个故事，我们关注过很多前置仓企业的玩法，有一家企业的战略方向，是加密前置仓，把原本覆盖3km的前置仓变成1km，承诺的客户时效，也从1小时变成了半小时。这个战略让我们觉得，这家企业没太考虑整体供应链的成本和效率，首先仓越小、密度越大，库存及品类的管理难度就越大，其实从品类管理角度，前置仓“放什么货、放多少”这个问题，远比大仓复杂，因为前置仓的周转非常快，品类的SKU数量又少。所以仓越小，库存的不可控成本越高，而高密度网点下的单位配送效率也会大幅度下降。

所以为什么现在很多前置仓都在还在亏损阶段，还是要看整体供应链的成本如何。企业不应该一味地满足、刺激客户的需求。如果企业必须回到商业的本质，做到不亏损时，很多类似的商业模式是没办法维持下去的。

电商物流网络有什么特点？会如何发展？

水哥：

是的，我觉得现在就正是这个时机，近期大型平台都开始裁员、砍掉亏损业务，再接着聊电商物流，前面讨论的快递、仓配、门店即时配送，从这个角度，电商物流的网络应该是非常复杂的，那它有什么特点？如何基于客户需求划分网络类型？未来电商物流的网络会如何发展？

谭冲：

我们可以分成三大类：

1）聚焦产业带，打造产地集成仓。

2）聚焦销售地，打造销地前置仓。

3）聚焦高性价比的渠道资源，通过合理的成本调控，打造洼地仓。

本质上我们也是商家供应链计划的组成部分，这其实是为了迎合商家的服务分层诉求。也有一部分追求极致性价比的低毛利客户。这三大类仓库组建起来被称为从商家维度出发，“仓为点，仓仓互连；链为线，以点成面”的全国仓网，是我认为的未来电商物流仓网的特征。

傅兵：

电商物流网络规划与传统2B的还是有一定差别，就像谭冲刚讲的，早期主要是快递，距离产地近，但平台型企业如京东，则离销地/客户更近。当时我们仓网规划的目标，主要是不断提升客户服务时效，挑战不在北上广等一线城市，而是在二三线/下沉市场，比如邢台，如何去做到211的服务，平台都是长尾SKU，量级达几百万，但在邢台的仓库不可能放这么多种，那应该放哪些SKU才能满足需求、达到服务时效，又能控制好库存，这是我们当时网络规划在持续做的事情。

在只服务于自己平台时，京东物流的网络结构相对刚性，什么样的库存就是要满足什么样的需求，但现在服务众多外部客户时，就需要把原有网络“拆开”，要能够动态地满足不同客户、不同类SKU对网络的需求，这更多要依靠规划、算法去实现上百万商家在京东物流这张网络里面，做到库存动态分配、及时履约，包括通过SKU分布式存放以提升齐套率等……这已经是一张很复杂的物流网络结构。

那谭冲刚讲即时配送，其实就是现在大家都在一线城市布局同城网络，包括前置仓、站点等，以满足当下及未来一些品类的需求。

当然这次疫情也给我们提出了很多新的网络规划要求，原来我们以区域大仓为主，比如上海的履约仓在昆山，但上海和江苏封城后，我们要怎么应对？以前的网络规划优先考虑成本最优，所以是单仓发全国；后来开始加入用户体验考虑，于是做全国分仓、库存下沉；现在要加入风险因素，网络如何做到精准、分布式库存布局，这对企业及供应链管理是一个巨大的挑战。

从物流公司角度看，未来会更偏向哪种模式？

水哥：

嗯，未来的库存会更加分布化。那从物流公司的角度来看，谭冲刚才讲的三种模式，未来会更偏向哪种模式呢？

谭冲：

三种模式一定是并存的，因为产地仓是为了迎合商家的供应计划；销地仓是为了提升客户体验；那洼地仓，还是要满足量大但利润率不高的中低端商家，对于性价比服务的需求。

同时可能不会出现一种独大的情况，上海疫情期间，我们一些之前不愿意把仓库放到外地的外资企业，也必须考虑放一部分货到其他地方，所以分布式库存计划，是一定要纳入到未来我们对商家的解决方案之中的，所以还是并存的生态吧。

现在的电商仓跟十年前的有什么差异

水哥：

再看仓内，现在的电商仓跟十年前的有什么差异？这些年仓内的作业流程、环节、设备和系统等方面的迭代是不是非常快？ 

谭冲：

非常快，电商物流从服务到设备，真的经历了从无到有、从简单到复杂、从人工到自动化、从自动化到智能化、从智能化到数字化，而这个过程也就10-15年的时间，我记得在2012年还是“人肉”的方式，当时我们仓库唯一高大上的设备是一条数据线。20年前，我们在做DM订单时，10多个人处理不到50个订单要折腾8个小时，货找不到，订单打不出来，还要调整面单打印格式…但现在一个人的效率可能都要比当时十个人的效率更高，这就是一个迭代的过程。

所以在电商仓配行业里，随着综合成本的持续上升、客户报价的持续下降，设备的智能/自动化、仓库的系统化/数字化是必然的趋势，但全环节的自动化还需要更长时间来实现。全环节自动化对于商品形态、运营模式和订单类型等的要求还是很高，所以目前我们更倾向于做环节自动化，比如移动机器人、便捷可拆卸的通用性装备，投入的逻辑是只要能覆盖一个人工成本就可以。电商仓的多变性、品类的多样性，决定了未来很长一段时间都还依赖“人肉+半自动化”的作业形式，而这也是这个行业比较大的风险，不过这次上海的疫情，反而促进了设备自动化的落地和执行，因为实在找不到人或者人工成本过高。

傅兵：

我们聊了很多年的仓库了，记得之前有两家公司：中联网仓和360，当时不知道客户是谁，也不知道需要满足什么需求，就建了两个自动化仓，投资都上亿……那是在自动化顶峰时期，资本也关注。但回到这个话题，为什么电商对自动化那么感兴趣，京东物流当年为什么对电商自动化那么感兴趣：

首先，电商的确很耗费人。一个正常的2B仓库配10-20人就够用了，但一个2万平米的电商仓需要上百人，到大促甚至得上千人。传统2B仓库，人工成本大概40%，仓租60%，但电商仓60-70%都是人工成本，成本结构完全不一样，所以大家非常关注“人”。

另外电商仓自动化最大的挑战，是没有计划性，不确定性太强，我们之前做“亚洲一号”，一开始用的是国外的规模化的自动化设备，然后始终没想清楚618、双十一时怎么办，虽然我们在规划里加入了很多大促考量因素和解决方案，但仍然面临很多挑战。电商平台包括亚马逊、京东，都在机器人方面投入很大，想通过机器人柔性的部署和数量的调配，解决旺季需求，这种弹性比传统自动化要好很多，可以通过系统做一些控制，但也是有上限的，依然没办法解决10倍以上订单的处理。

整体而言，电商仓对自动化的需求比传统物流要高，因为人太多，另外它不是计划性的，还有大促等极端订单波动，之前京东物流在上海的第一个自动化仓库里，做过分区接力拣选，这还是很传统的做法。前提条件是每个区域的订单相对均衡，但电商不一样，一个促销可能所有的订单都集中在一个区域堵死，即便在日常情况下，他们SKU的分布也是不确定的，ABC分类都没有那么明确，也不可预测，所以电商仓对于仓库的规划一直是个极大的挑战。 

现在还有一个挑战，就是全渠道带来的BC同仓、一盘货怎么弄，这是一个很大的课题，京东物流有专门团队在研究这方面。我认为这要看B、C订单的比例，谁大谁小，如果两个都很大，建议就还是拆了，不然就是自找麻烦。我也见过一些BC同仓的库，比如绫致的北京仓，虽然已经考虑了很多因素，但遇到大促依然很难搞定，人依然是这类仓库最灵活的“设备”。

我记得15、16年谭冲的想法和以前就有很大的差别，还在沙龙发过帖子，对自己的“人肉仓”感到很悲观。

谭冲：

是的，应该是13-14年，沙龙组织去SKU360仓库，当时惊为天人，觉得特别悲观，觉得没搞头，要失业了，但现在回头看，已不是那回事儿了。

BC同仓与纯2C仓，在仓内规划上的主要差异在哪里？

水哥：

现在谭冲也在做BC同仓，那你觉得这种仓和纯2C仓，在仓内规划上的主要差异在哪里？怎样匹配客户差异性需求？

谭冲：

我们会共享两类场景的库存信息，但在仓内的物理区位会分开。对于我们来说，仓配一体的操作解决方案不难，难的是怎么做好一盘货的库存管理，比如唯品会的订单，很难定义它是C类还是B类，它其实是C类订单组成的大B订单。

水哥：

电商现在百花齐放，大家认为电商业务的发展趋势是什么？这会驱动物流如何发展？

谭冲：

刚才一直在说，物流是跟随型服务行业，会随着上游行业的不断变化而迭代，未来是未知的，物流作为基础设施，当然是要对这种未知保持乐观的期待。

傅兵：

做预测都是挺难的，整体上，中国电商的模式创新已经远走在世界前列，但对比国外零售，他们的商品品质、包装、品类管理等做得要比中国好很多。随着国内资本收紧，烧几十亿做半小时达这种事会越来越少，电商的发展会逐步回归到比较正常、良性的状态，大家会逐步把精力放到供应链管理上，回归到商业的本质，关心商品品质、用户体验。

当然中国是多线、分层的复杂社会结构，一二线城市需求已被过度满足，但在大量三四线，甚至县级、村级等低线区域，基础设施不完善，仍然有大量消费需求无法得到满足，这和国外已经非常均衡的消费结构不一样，还是要区分来看。

同时，中国物流企业在可持续发展、精细化运作方面，还有很多可以去做的事情，就像第一期我们讲到中国企业擅长模式创新，但不擅长赚钱，企业从高速增长转向中低速增长，其实就是关注企业管理、精益求精的过程，所以我反而希望大家不要过于关注模式创新，而是要看在自己服务的领域，是否已经形成足够的能力和优势，所以今天也不去预测未来零售的风口在哪里了，而是希望大家能回归商业本质，把事情做好。

谭冲：

回归本质，不忘初心，砥砺前行。

平台开始收紧时，电商物流服务市场未来会更内卷吗？ 

水哥：

最近听说有新的商流平台想学天猫、京东做超市，也听说某个平台想把即时零售的模块做起来，虽然老玩家也还不赚钱，但如果新玩家不来“砸场子”、做创新，物流也不一定好过。之前我去访谈一个大三方的老总，他说“我最大的一个客户自己都在裁员，我作为供应商，他能不动我吗？” 平台开始收紧时，电商物流服务市场未来会更内卷吗？ 

傅兵：

甲方每年招标，选价格更低的供应商，企业的综合成本就更低了吗？我不这么认为，这不是良性的发展。很多企业都是在遇到重大的问题后，又回过头去找好的供应商，但可能这些年节约的物流费用还不够弥补这一次的损失，再加上品牌影响、客户流失等，这些都应该算进综合成本。有多少企业因为看得见的那部分成本，选择了便宜的供应商，但全年运营下来的成本，未必是下降的。这其实是企业管理的问题，要选择适合自己、匹配自己的供应商，有什么样的需求就应该付什么样的钱，这才有益于双方良性发展的。

谭冲：

这也是为什么我经常听到客户说，用顺丰和京东物流，实际上是最便宜的客户体验。

水哥：

哈哈，这个评价，两个人都开心，那最后谈一下对今年618的感受。

谭冲：

四个字——波澜不惊。

傅兵：

很保守，这种大促可能都会慢慢“平“下来。

水哥：

大平台都没有动力了。

傅兵：

大平台有动力，但品牌商可能没什么动力了。

谭冲：

品牌商的利润，已经被大平台压到了冰点了。

以上是三位嘉宾围绕“电商物流”话题展开的热烈探讨，最后水哥也针对直播间的电商物流延伸问题进行了回应——

1）疫情对云仓的影响和有效的应对措施？

其实疫情对所有企业的仓网结构都造成了影响，核心要看企业仓库的布局跟现在疫情分布的对应关系，还有云仓的仓网结构中哪些是相适用的。总体上，疫情对单仓结构的供应链影响更大，全国范围的云仓能够通过仓库转移、仓网切换来帮助客户提升对疫情的应对能力。

另外，企业还要有基本的疫情防范能力，要保障员工不被传染，做好测温、车辆/场地/货品消杀、检验等防护工作。还要时刻关注各地疫情发展，和仓网结构、客户的匹配程度，从而能够根据客户需求，既是做好转仓、开仓等操作，这需要一定的计划和流程准备，也需要一个坚强有力的管理团队来落实，整体而言，应急计划、流程管理、团队建设、客户服务、分布式有效运力资源保障，都是有效的疫情应对措施。

2）如何看待社区团购？社区团购未来还会存在吗？

目前部分主要玩家在陆续退出，但做得好的玩家还会留在这个市场，我相信未来社区团购还会存在，当然好、坏都是相对的，本质上是看这项业务是不是企业的核心赛道、战略业务。

当下在部分人员密集、中产阶级较多的区域，有稳定的社区需求，社区团购自然也就存在，同时它也在发生变化，从原来的团长为主变成以平台为主，当完全以平台为主的时候可能就是社区电商了，围绕社区生活所需的商品SKU，提供次日达服务。不过疫情期间，社区团购仍然是一种有效的供给模式。整体而言，只要对客户有价值，这种业务形态就会存在，无非是看订单是集中到团长、驿站，还是平台那里。

3）面对客户的高要求、高成本服务，又要保证运营的低成本、高毛利，如何破局？

这是非常困难的事情。首先，物流企业要对客户进行分类管理，如果成本利润入不敷出，那么这个业务肯定不能长期做下去。回到生意健康的视角，还是要选择客户，当然实际上，如果没有低毛利高货量的客户打底，基本的资源利用率上不去，企业亏损会更加严重，业务规模也无法突破，也会面临经营挑战。所以不是破局的问题，而是如何根据自己的情况，在客户、成本和规模之间，找到一条自己的道路，平衡成本、服务和利润，找到更好的客户，并不断调整、优化客户结构、提升盈利水平，才能在市场竞争中活下去、可持续发展。

4）自动化是必须的吗？人与自动化设备的投资回报率怎么算？

现在电商物流，大家不再讨论自动化是不是必须的，一个电商仓里，基本都会配置流水线、AGV/AMR等自动化设备、系统，至于投资回报率，既要看人与设备成本、效率的比较，还要看设备与业务的适配性——是否能够处理相应的业务环节和流程，也还要向做得好的仓去学习，看看有哪些好的自动化方案，可以让效率提升成本下降。

5）未来仓拣一体会成为趋势吗？

我们刚发布了即时零售履约配送的白皮书，在这个领域范畴里，无论是前置仓还是门店的拣货管理——仓拣配一体化。在即时零售领域，随着单量越来越多，依靠店员闲暇时间处理拣货订单是不够的，要有专门拣选的团队，这就类似传统仓储管理体系了，仓拣本来就是一体，但在即时零售领域会更好的体现出来。在传统电商物流中，随着C端单量越来越多，前端仓库拣选职能会更加重要，仓拣一体会成为一个必然的趋势。

6）多分仓布局场景下，A仓退件返回A仓，B仓退件返回B仓，还是退件统一退回一个仓？两种逆向模式的建议是什么？为什么？

目前很多企业是有专门的退货仓，因为退货要做检验，核查商品是否有问题等。这些流程很占用资源，并且如果要让好的商品重新返回货架出售，这中间的操作也较复杂。所以从操作的简便/统一性上来说，退回统一仓会更方便。当然也要考虑从商业上，退件的处理方式、处理要求是什么样的。

7）疫情时代，多仓、分仓服务全国，是否会对仓储资源来一波整合？会不会形成大鱼吃小鱼的垄断局面？

市场不会因为疫情一时的冲击，就让供应链结构/体系发生重大变化。类似问题就像上海疫情下，中国的供应链是否要转去越南了，实际我们整个供应链结构的稳定性还是非常强的，并不那么容易受到冲击并突然转变。

所以我不大相信仓储资源这么容易就被全网幸企业整合、垄断，因为买仓、获客都需要过程，不会在短短的疫情期间可以迅速完成的。但这可能是个催化剂，加速市场整合，甲方企业会反思，之前选的供应商是否太小，是否应该选择全网型供应商，提升自己的风险防范能力，这可能会出现一波需求转移，但这种转移需要平衡风险控制和成本投入的问题，仍然会有相当一部分企业仍会保持现状。

8）对于承运商，快递快运的运输业务利润率会不会越来越低？但是做工厂直客，账期太长，资金周转太难，车队和三方的出路在哪里？

对车队、三方，快递快运企业会发现，疫情使运力资源紧张，车队成本上升，调车更困难，与上游全网型公司的合同一般又是年度合同，无法调价，同时他们的竞争压力也大，利润走低。但如果做工厂直客，他们账期又比较长，资金周转慢。

这都是困难的地方，但好的方面是，有车的物流公司，还是能够找到客户，保障司机和车队的收入，在这种情况下，快递快运的业务可能不如一些直客的业务，大的直客可能账期很长，但中小的相对来说账期不会那么长，价格水平也还可以。所以在这个时候，不能只看到问题，也要能找到并抓住市场的机会空间，而没有可控车源的三方物流，现在压力会比较大。

9）疫情常态化下，一线城市的前置仓、社区化，也就是驿站的前店后仓是否可行？

目前即时配送行业占据了零售和电商的一部分市场空间。另外，圆通、菜鸟在做的驿站直送，从中转枢纽直接到驿站，再对接用户，其实已经把驿站逐渐当做了前置仓。现在的驿站就是前店后仓，前面卖东西，后面存放包裹，某种程度也就是快递公司的站点，同时驿站除了送货，也在做揽收，本质就是一个集货点，或者仓库。

所以不是这个做法是否具有可行性，而是市场已经发生了这样的变化。无论快递、即时零售，前置仓市场还在变化，并且随着线上订单越来越多，传统零售、餐饮等门店的仓储属性也越来越强。