掌握这3个步骤，降低缺货成本不是问题

昨天，一位朋友向我求助。

他说，想了解一下库存的缺货成本，本着网上能找到就不麻烦别人的精神，上网查找资料。但结果是，网上搜到的缺货成本计算公式他真的弄不明白，怎么也看不懂，于是，看我能不能给他解说解说。

他发了一个截图给我（下图），我看了半天，也看不明白，也看不懂。

如下图，直接看公式，我认为是计算库存总成本的公式（即订购成本+持有成本+缺货成本），但看到标题是“缺货成本的计算公式”，我又不确定了。加之对几个参数我也理解的不透，反复看了几遍后，还没看出来缺货成本是如何计算的，真心是看不懂。

既然看不懂，那么，就自己来吧。本文，我就聊聊对缺货成本的理解与看法。主要内容如下：

1、缺货成本不是真正意义上的成本。

2、缺货成本不是库存成本。

3、缺货成本的构成。

4、缺货成本的计算。

5、如何降低缺货成本。

一、缺货成本不是真正意义上的成本。

缺货成本，是指因缺货而产生的各种费用和损失。比如因缺料造成生产停工或被迫换线的损失，比如因物料晚到造成的额外加班费用、物流加急费用，比如因缺货造成的订单退货损失等等。

缺货成本不能算是真正意义上的成本，它是因缺货而额外造成的费用和因缺货而额外带来的损失。

1、成本有其针对性。成本是有载体的。我们的材料，我们的人工，都是针对具体的产品或物定的事项而言。脱离了针对性，很难称之为成本，只能称之为费用。比如因缺货而造成的赔付支出，这显然不能记入该产品的成本。

2、成本有其因果性。不是所有的费用都能记入成本，对产品或事项的构成有作用或有影响才能记入成本（含直接和间接）。缺货是一种管理结果，而不是某个产品的构成原因，其费用不宜归于成本。

3、成本有其承受性。这点的意思是，产品的成本有一定的范围，当有远超其价值的支出时，那一定不是成本，而是其它相关费用。比如因缺货，造成空运一两件产品给客户，这空运费用就超过了产品本身，将这费用记入产品的成本显然不合适，只能归入我们的管理支出或管理费用。

当然，从大范围来说，费用损失也是成本，费用和损失最后都会归结于成本。从这个方面说，叫“缺货成本”也无可厚非。既然这样，加之大家一直叫着“缺货成本”，本文我就也继续称之为“缺货成本”了。

二、缺货成本不是库存成本。

很多思路认为，缺货成本是库存成本的一部分，认为库存成本=库存的采购成本（含订购费用）+库存的持有成本+库存的缺货成本，比如上文中我朋友给我截图中的公式。

这其实是个误区，缺货成本不是库存成本，缺货成本甚至不能称为“库存的缺货成本”。

1、库存成本就是两大块，一是为获得这批库存而产生的成本（比如订购费用、运费、采购价格等），二是为持有这批库存而产生的成本（比如库存持有的直接成本、间接成本和风险成本。因缺货而带来的各项费用和损失，不在这两个范围之列。

2、缺货是一种管理行为带来的管理结果，缺货的结果和仓库的库存本身没有关系。举个例子：仓库内存有一吨某款货物，这一吨货物的购入费用和存储费用是十万元，某天，按合约需要向客户发两吨，但库内只有一吨，客户取消了订单并进行处罚。这是，不管取消订单造成多少损失，这一吨货物就是一吨货物，它的库存成本还是十万元，缺货的结果不能带来库存成本的变动。

三、缺货成本的构成。

因缺货而造成的费用和损失特别广泛，缺货成本的构成也比较杂。我粗暴的将其分为以下的两类。

1、缺货的直接成本。这个成本非常直观，就是因缺货而直接带来的各种费用与损失。比如因缺料造成生产停工的停工损失，比如因缺货造成用高价货物替代而产生的价差损失，比如因到货不及时造成的加急费用，也比如因订单取消带来的库存呆滞等等。

2、缺货的间接成本。缺货的直接成本是直观的可以直接计算的成本，缺货的间接成本是缺货后可能产生的成本和损失，或因缺货而丧失的各种本来有可能获得的收益。这些往往很难直接计算，是一种延伸成本，也是一种机会成本。比如因及时交付不达标造成公司形象或信誉受到影响，比如因缺货造成取消订单甚至客户流失，比如因缺货造成这个产品在市场上份额下降，比如因缺货而成就了竞争对手，等等。

四、缺货成本的计算方法。

从缺货成本的构成可以看出，缺货成本没有统一的计算方法，更没有固定的计算公式。缺货成本需要根据具体的项目分开计算，再进行汇总。

缺货的直接成本因其直观性，计算相对单纯和简单，这里就不细说。我接下来主要讲讲缺货三个典型的间接成本的计算（也涉及到直接成本的一部分）。

1、客户取消订单。

这里又分两种情况：一是暂时取消，下次到货时增补发货，也就是总需求没有减少；二是彻底取消，客户采购了别家产品或采用了替代产品，但下次需求客户还会正常采购。

第一种情况，缺货成本=缺货处罚或赔付+及时交付考核损失+缺货沟通费用+加急费用（客户要求的话）。

第二种情况，缺货成本=本单销售毛利+本单物料的库存持有成本+本单专用物料的失效成本（如果有的话，如食品类）+缺货处罚或赔付+及时交付考核损失+缺货沟通费用。

2、客户丢失。

客户丢失的缺货成本计算看起来很复杂，比如有人就认为要计算这个客户的开发成本，这当然复杂。

其实不用那么麻烦，客户丢失成本我提出一个简单的计算方法：三年加权毛利法，其逻辑是，不管之前付出了什么，只计算之后能得到什么。公式如下。

客户丢失的缺货成本=首年预测业绩*毛利率+次年预测业绩*毛利率*60%+第三年预测业绩*毛利率*30%+第四年预测业绩*毛利率*10%。

3、市场份额下降。

这里说的市场份额，是指缺货这个产品的市场份额。要计算市场份额下降带来的损失，我们首先需要有市场份额（市场占有率）数据，没有数据，无法计算。

我们分三步进行:

• 第一步，以时间为纬度，做回归分析，测算没有缺货情况下的市场份额变化。

• 第二步，将测算的市场份额变化与实际的相对。

• 第三步，将市场份额差异换算成具体的产品数量或销售金额，再计算毛利。

• 这个毛利就是因缺货带来的市场份额下降成本。

五、如何降低缺货成本。

做企业就要开源节流，而对于供应链管理来说，节流是主流。缺货成本既然成本，就要想办法来降低这个成本。如何降低缺货成本，我提出从广到深的三个方法，或降低缺货成本三个步骤。

1、减少缺货。

从理论上讲，没有缺货，自然没有缺货成本。但对供应链来说，没有缺货很难存在，也没必要存在（达到预期的客户交付水平即可），我们需要做的是减少缺货。

如何减少缺货，有很多种方法，比如供应链整合、CPFR、VMI、JMI等等。我建议的方法是，合理的安全库存+预测风险共担+适合的订货模型，此三点我后续将建专栏或写文章详细讲解。

减少缺货，我们至少力争减少80%以上的缺货成本。

2、多梯次循环缺货预警。

供应链要做到完全没有缺货几乎是不可能，成本也非常高，完全没有必要。但是我们总不能任从缺货产生而毫无办法吧。怎么办？进行缺货预警。

如何进行缺货预警呢？找人每天查看库存，发现可能缺货就发出警报？这样当然没错，但效率很低，并很难起到真正的预警作用。这里，我提一个思路，多梯次循环的进行缺货预警。其主要思路是在多个关键节点，设立不同的预警阀值，在多个时间段循环预警。多梯次循环缺货预警我也将在后续的专栏或文章中推出。

多梯次循环缺货预警，希望能减少15%左右的缺货成本。

3、快速处理缺货。

前面说了，供应链总会产生缺货。订货模型再先进，缺货预警再及时，总会有一些漏网之鱼产生。

水来土掩，兵来将挡，为降低缺货成本，以及减少未来的一系列被动和损失，我们需要快速的应对和处理缺货。

处理缺货的方法很大，但大多数可以从以下三方面入手（可同步进行）：第一，与客户沟通，延期或更换需求，同时催货与加急；第二，寻找其它已有物料代替缺货物料（前期需要减少产品复杂度增加物料可替代性）；第三，市场调货或市场购买相同成品（按需求更换或不更换包装）

快速处理缺货，力图减少3%-5%缺货成本。

六、总结。

缺货成本是指因缺货而产生的各种费用和损失。缺货成本不是真正意义上的成本，缺货成本也不是库存成本。

缺货成本包括因缺货而直接带来的各种费用与损失（直接成本），以及缺货后可能产生的成本和损失，或者因缺货而丧失的各种本来有可能获得的收益（间接成本）。

三个典型的缺货间接成本分别是客户取消订单、客户丢失和市场份额下降的缺货成本。其计算方法文中有具体介绍。

如何降低缺货成本的三个方法或步骤是：减少缺货、多梯次循环缺货预警和快速处理缺货。