深度解读驱动供应链的十二大核心因素

1、基于商业模式驱动的供应链

基于商业模式驱动的供应链是通过商业模式来提高供应链竞争优势，通过对商业模式创新来重新配置资源的组合方式，优化改善其价值创造和价值获取能力而获得新的竞争优势并提高盈利能力。

供应链是由各种价值活动所组成的系统，各种价值链活动相互联系、相互作用所形成的价值网络是企业结构的外在表现，而各种价值活动按照一定逻辑关系所形成的价值创造和价值获取，供应链商业模式创新的可以更好的优化配置资源，包括企业拥有的内部资源与外界环境有效交换价值的能力。商业模式驱动为供应链管理提供了一个更为全面的分析、规划和判断的框架，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。商业模式创新正在逐渐成为企业创新的主要形式，现代企业之间的竞争，不再是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

2、基于品牌价值驱动的供应链

　　基于品牌价值驱动的供应链是以品牌价值为基础，以品牌内容建设为核心，以供应链管理及增值服务为支撑，通过品牌价值来提升促进客户购买率而形成的品牌驱动供应链融合发展的生态系统。

品牌价值驱动供应链就是凭借品牌要素促进供应链独特资源和专业内容优势的利用，将品牌价值和文化等多元要素，不断融合汇入内容消费的框架中，赋予产品独特内涵，展现产品品质之美，填补企业“品牌价值”留白空间，构建企业品牌信任机制，提高产品溢价杠杆，让品牌价值为供应链渠道及市场运作提供强大支持，提升企业核心价值。通过高效供应链管理提高品牌附加值，通过提高消费者的满意度达到品牌固化，最终提高品牌的忠诚度，增强品牌的附加价值，带来整个供应链的重新设计，从而产生强大的品牌优势，高效的品牌驱动供应链管理实现了资源的高效配置，使得相关资源在供应链中形成良性流动，降低了产品的总成本，提升了品牌的价值。

3、基于质量控制驱动的供应链

基于质量控制驱动的供应链是通过构建完整有效的供应链质量管理控制认证体系来实现供应链体系具有持续而稳定的质量保证能力，能够提供优质的产品和服务并对用户和市场的相关需求做出快速响应。

供应链质量管理体系就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链体系下产品质量控制与质量保证。供应链的组织结构和业务流程与单个企业相比，存在明显的动态性，各个企业本身虽然都具有完整的质量保证体系，但是由于上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点，供应链质量管理体系向产品的整个生命周期和社会延伸建立整条供应链协同管控，对整个供应链的全过程进行动态的识别、诊断与控制。

4、基于渠道网络驱动的供应链

基于渠道网络驱动的供应链是利用传统企业线下渠道和网络实现产品和服务的分布式布局优势获得市场份额，通过规模效应建立了相对的供应链竞争优势。

渠道网络资源是供应链企业应对市场竞争的主要战略和重要基础，通过对价值链上的各要素进行价值优化，以渠道为载体整合竞争优势形成市场壁垒，合并各层级市场来重新整合营销资源．使各自原有的市场得到有效的拓展。渠道网络驱动策略是整个供应链系统的重要组成部分，更要强调供应链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低供应链渠道费用，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个供应链的服务增值能力和差异化能力。

5、基于产品特性驱动的供应链

基于产品特性驱动的供应链是指通过充分发挥产品特性，主要包括专利技术、技术壁垒、标准体系、产品功能等获得排他性、决定性供应链竞争优势，从而实现供应链的核心竞争优势。

消费升级带来的产品升级、高度精细化、需求个性化，导致传统的供应链模式不足以应对市场的改变。消费需求的多样化、高端化、个性化、精细化等趋势，通过优化产品特性实现产品的迭代升级、功能升级，以产品特性驱动为导向，才能打造新的竞争优势和经济发展动能，进而提高整个供应链的经济效益和单位价值。专利技术、技术壁垒、关税配额、特殊许可证、各国根据自身特点如地理及消费习惯等制定与别国不同的技术标准。各项专利技术的设定等都是供应链核心特性的关键，同时也是赋予供应链产品特性的有效驱动，拥有产品特性可以为供应链带来行业话语权和重大市场利益。

6、基于服务能力驱动的供应链

服务能力驱动供应链指不断优化供应链全过程服务能力，通过完善服务体系改进服务质量，增强服务利润，建立良好服务口碑，最大范围地获得消费者的满意，增强企业的竞争能力，扩大市场占有率，给企业带来良好的经济效益和社会效益。

服务能力驱动的竞争是供应链企业采取有效竞争策略的重要手段和方法，服务能力驱动能够收到部分服务所收不到的意想效果，实现产品运送、安装调试、维修保养、提供零配件、业务咨询、客户投诉处理、问题产品招回、人员培训以及调换退赔等方面的服务效果，同时对现有客户关系营销，企业文化传播，建立客户资料库、宣传企业服务理念、加强客户售后接触、对客户满意度进行调查、相关信息反馈等提供了有效支撑。

7、基于资源整合驱动的供应链

基于资源整合驱动的供应链是利用管理理念和信息技术，整合不同区域、不同行业、不同企业、不同类型各方优质资源，全面覆盖供应链上游采购、中游研发、制造、仓储、流通及下游销售服务网络，提供集交易、融资、结算、物流配送、进出口代理、品牌培育、营销推广等为一体的供应链集成服务模式，实现供应链上下游的资源整合、优势互补和协调共享。

资源整合为供应链的综合集成提供了基础，使供应链各个要素形成了一个整体和体系，整合后供应链是开放的网状结构，将传统的供应链链条扁平化和去中心化，让供应链上各个环节和要素直接对接，实现客户、平台、供应链各个要素之间实现无缝信息传递，整个整合过程是动态持续优化的，因此可以有效提高整体效益。

8、基于管理创新驱动的供应链

基于管理创新驱动的供应链是指为了最大化创造价值，供应链网络相关的所有参与者在产品、过程、市场、技术、资源配置及组织上进行从渐进到激进的综合性管理变革，供应链管理创新是供应链管理、创新管理和可持续发展三个领域融合，实现经济、社会和环境绩效的平衡。

供应链管理创新的主体已经从单一的组织扩展到整个供应链的范围，供应链创新管理包含供应链网络中各利益相关方的需求、涵盖多种不同创新方式和内容、创新的结果是实现可持续发展的能力。供应链管理是创新活动的载体，可持续性是供应链创新活动的目标和结果，重点倾向于平衡经济、社会和环境三个维度的绩效，供应链参与者满足所有利益相关方的需求，在改善环境生态绩效和承担社会责任的同时改善供应链整体盈利能力的一种新模式。

9、基于数据赋能驱动的供应链

基于数据赋能驱动的供应链是通过数据挖掘、清洗分析和价值发现来改善客户、产品、基础设施、盈利方式等核心环节,形成独特的供应链竞争优势,最终实现整个供应链的快速运转和商业模式、盈利模式的创新。

数据赋能就是在各类数据驱动之下，消费者需求、库存信息、销售趋势、供应计划、物流信息、原产地信息等实现数字化、可视化、及时性呈现敏捷性供应链特征的过程，数据驱动让需求管理到精准服务的效率大大提升，通过深度接触捕捉或者引领需求，同时后端供应链资源的配置，基于数据赋能供应链管理，可以先实现组织内部的透明高效，用数据支持决策，并建立与上游的连接，通过共享关键数据，实现供应链的协同高效。并通过对数据的动态分析及洞察预测，发挥着为供应链决策提供权威依据的积极作用。

10、基于资本金融驱动的供应链

基于金融资本驱动的供应链是以资本金融工具为方法，以供应链金融为主要表现形式，通过并购、重组、股权、基金等形式，对供应链的资金流及供应链企业价值成长建立清晰的资本规则和资本评价体系，最终实现资本管控资源的目标，倒逼供应链不断提升企业价值，不断迭代商业模式，不断完善公司治理，不断优化股东结构，成为战略清晰、管理有序、资源丰富的良性经营状态。

供应链利用资本驱动实现战略目标实现，使供应链战略目标实现的资源禀赋更加全面。金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，在保证资金链安全可控的前提下，最大限度减少资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。

11、基于客户需求驱动的供应链

基于客户需求驱动的供应链是以供应链客户需求为驱动因素，改变传统供应链中原有生产者和消费者的关系，利用客户需求的来源和变化有效地利用各种资源协调和控制客户需求，实现供应链上的要素顺序转移。

建立以客户为中心的服务组织和企业文化，同时建立以客户为中心的业务和核心业务流程，为客户服务、让客户获得价值认可、坚持自我批判，通过成就客户的成功来实现企业的成功。以客户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，客户的需求推动供应链业务的发展，并贯穿整个流程环节，通过各环节的紧密协作，可更好的满足客户及市场需求。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，面向客户需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践应用阶段。

12、基于服务外包驱动的供应链

基于服务外包驱动的供应链是按照分工理论以协议或者合同的形式，将供应链的非核心业务交由外部资源协同完成，以便核心企业集中资源进行具有核心竞争力的核心业务的拓展，从而有效的降低局部成本，提高供应链整体效率。

供应链由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络，供应链管理注重企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点形成自己的核心竞争力，基于资金、成本、管理、技术等一系列原因，许多企业更加偏向与选择业务外包，通过外包的渠道获得更高的利润，将其他非核心竞争力业务外包给其它企业，在外包过程中应注重把外包的范围分散在不同的外包市场上，努力寻找运营与流程上更大的突破，实现更高层面外包产品服务线以及更有效的沟通能力。

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