云海说：2020，QNMD纺织服装传统供应链

2010年左右，服装“供应链”（supply chain）这个词通过一些纪实报道从美国传入中国，当时整个服装界甚至到了如今的2020年，仍然还有很大一部分正在从事服装的从业者们却还并不十分了解这个词语的涵义，通常大家的理解就是“生产与采购”，然后再加上品质控制，就以为是服装供应链的全部。

2011年6月，在服装行业工作了15年的刘明光（花名：南风）以“生产总监”岗位名称入职北京某不太知名的服装淘品牌公司，3个月后，通过他与几位公司创始人多次的探讨和协商，决定将“生产总监”的岗位名称更改为“供应链总监”，尽管其工作内容和管理职责还是继续原先“生产总监”的基本范围，但是“供应链总监”可以同时兼管“设计研发”的整个工作流程与工作执行情况的检查（当时该企业还没有“商品企划”这个部门）。

这是国内服装企业，尤其是服装品牌企业，无论线上线下，第一次专门设置“供应链总监”这个岗位，该岗位第一次将服装品牌企业内部整个产品供应的各个环节从头到尾贯穿起来，从设计研发，工艺技术，成本管理，面辅料研发与采购，生产计划与进度管理，品质管理，供应商管理，甚至到了成品入库管理，乃至到财务结算付款安排等全链条工作环节集合组装成为一个“产品供应中心“（而同时将”产品销售中心“又设置成另外一个专职的为销售服务的职能中心）。

“产品供应中心“的形成与工作开展，自然而然地解决了该服装品牌公司的产品供应问题，统一的组织架构，统一的操作方式和工作原则，统一的产品执行思路和行动步调，统一的作业流程与决策机制，使得整个产品供应的速度和效率无形中得到了极大的提高和保障。2011年”双十一“，该淘品牌第一次当日全网销售额突破人民币一亿元并排名全网第一。2012年，该品牌全年全网销售额排名第一，成为全国知名女装品牌。

服装“供应链“理念和实际管理工作的执行与落实，极大地提高了服装企业内部产品供应体系的作业闭环完整度和团队工作效率。2012年底，刘明光离开北京并以“商品副总监“的岗位名称入职广州另外一家同样不太知名的服装淘品牌公司（花名：云海），6个月后升职为”商品总监“，一年之后，岗位名称更改为”供应链总经理“，同样因为其在服装供应链领域的突出管理效果和工作成绩，协助实现该淘品牌顺利”弯道超车“，逆袭所有排名靠前的服装淘品牌公司，成为全国知名女装品牌，并连续三年全年销售额排名全网第一。

供应链思维，必须是一个全局性统筹谋划的管理思维，然而我们纺织服装行业多年以来一直沿袭着从古到今那些传统逻辑和管理方式在艰难地运维着，整个纺织服装行业杂乱无章，流程冗长而缺乏规划，布局凌乱而浑然无序，各自为政而私欲纵横，因为全局性的供应链思维先天性地短缺和不足，身处其中的冥冥众生都只能无可奈何地各自自保和苟且偷生，只有目标却没有方向，只有行动而没有规划，因为彼此信息的不透明，因为指挥导向的不明确，因为动作的千差万别，因为决策的千奇百怪。

尽管2013年以来，服装“供应链“的文字概念被越来越多的从业者们所获知和认识，越来越多的人开始谈及供应链，谈及产品供应，谈及商品运营逻辑，谈及大商品企划，甚至近几年以来甚至开始有人谈到”区块链“了，但是因为纺织服装行业本身的整体管理思维方式的落后与信息闭塞，受从业人员的整体素质低下所局限，”供应链思维“始终还是处于一个漂浮在嘴巴与舌头之间的概念和口号，真正需要落到实处的行动和执行，依旧还是”待字闺中“的含羞少女---出不了大门。

2020年的春天居然以一种非常奇特的疫情方式来临，纺织服装供应链更加雪上加霜。

由于多年积习而成的纺织服装供应链的处境和现状始终还是沿袭着传统而古老的作业方式和方法，跟“靠天吃饭的农民“一样，无数的纺织服装从业者们到如今基本上都还是在跟农民伯伯一样靠“拍脑袋“和”经验主义“在”吃饭“。

因为数据与信息的不透明，因为几乎每一个从业主体都是一个相对独立的信息孤岛，更何况甚至就是每一个从业主体内部的各个工作团队之间的信息与数据都是孤立和单一的，所以无论在哪一个产品供应链环节（或者销售供应链环节），无论在哪一个从业主体之间和内部，当我们的决策人需要为某一个工作和行动做决策的时候，他所能得到和为之所依据的信息和资源往往都是短缺和受局限的，无可奈何之下他就只能在经验和莽撞之间做出自己无奈的选择了。

1，柔性和快速，是当今纺织服装供应链面临的最大行业挑战

2，库存和积压，则是整个纺织服装行业最为头疼的压力与重负

然而这个最大的行业挑战和最为头疼的压力与重负的根源，则在于供应链管理思维的原始和落后。我们说供应链思维就是全局性的统筹思维，断然不是各自为政的“山头主义“，供应链思维是前后贯通步调一致彼此配合和信息共享的思维，断然不是”企业和团队利益最大化“的”小农意识和精神导向“。

因为信息闭塞和资讯的不共享，整个纺织服装供应链领域内部充满了各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜，彼此之间尔虞我诈，质量以次充好，契约精神低下，彼此诚信不足，相互信任缺失。

曾几何时，我们无数的采购人员和生产外发人员吃拿卡要，职务犯罪灰色收入成了致富之道；

曾几何时，我们原本采购面料就应该足称足码，明码标价，然而现在“扣空差”，“欠短码”居然成了“行业规则”；

曾几何时，我们的各级质量检测机构都是协助企业或者行业执行产品质量标准维护和保障产品品质水平而存在的，但是现在基本上都只能是“本报告仅对所送样品做出评估，大货质量问题概不负责”；

曾几何时，一手交钱一手拿货的生意方式天公地道天经地义，然而现在拖欠货款“卡拿账期”也成了作为产品供应商的明确义务与职责

从2010年到2020年这10年间，纺织服装供应链行业在一群以销售规模目的为终极导向的“资本家“们的错误指挥和影响下，供应链领域“全线失守”，手忙脚乱而疲于奔命，顾此失彼而苟延残喘。尤其是当2020年的春天是以当前的这种形势呈现在所有纺织服装人们面前的时候，纺织服装供应链尤其是所有的纺织服装的制造供应链，满眼只能见到的只有那“一地的鸡毛”。

2011年，为了贯彻自己的企业内部供应链管理理念与工作逻辑思维的落实与执行，刘明光（花名：南风）为北京该服装淘品牌量身定制了一套全方位管理品牌企业内部供应链环节从商品企划，到设计研发，到工艺技术，成本管理，面辅料研发与采购管理，生产计划与进度管理，品质管理，供应商管理，甚至到了成品入库管理，乃至到财务结算付款安排等全链条工作环节管理的服装供应链管理软件系统；2013年，刘明光（花名：云海）又为广州该服装淘品牌量身定制了一套全方位品牌企业内部供应链环节管理的服装供应链管理软件系统。

尽管这么多年以来，随着服装供应链概念和逻辑思维方式的普及和推广，越来越多的人们不管是不是真正的服装从业人员，都开始充分利用“供应链”概念的这个噱头来为自己谋取私利，尤其是还有一些原来根本就不是从事服装供应链管理这个行业的一些人，盗取和利用刘明光（花名：云海先生）多次在不同公共场合宣讲和传递过的服装供应链理念和逻辑，到处故弄玄虚和招摇撞骗，然而由于理论和实践的严重脱节，他们这些人根本没有实际供应链管理的行为能力和操作实践，大多项目都是半途而废而劳民伤财，相反还为服装供应链管理理念的顺利普及和推广带来极大的不良影响和伤害；

而更有甚者，还有一些人居然直接拿着刘明光（花名：南风）专门为某企业定制的供应链管理软件系统到行业市面上去销售，或者还有一些人则直接机械地复制刘明光（花名：云海）所创建的供应链管理系统的模块和功能，到处推销和实施，很明显由于缺乏实际供应链管理的实践技巧和经验，项目基本上都是虎头蛇尾，郁郁而终。

2016年，刘明光（花名：云海先生）与朋友合伙创立广州简派软件科技有限公司，在完善和健全企业内部供应链管理软件的基础上，致力打造纺织服装企业供应链管理流程与操作云平台，实现纺织服装企业与企业之间，企业内部，企业与供应商之间，供应商与供应商之间的互链、共享，协同办公，为实现真正的纺织服装柔性供应链提供工具和帮助。

2020年，在许多人依旧还在纠结和徘徊于纺织服装企业内部供应链管理模式和方式方法的时候，刘明光（花名：云海先生）的供应链管理思维早已经超出了纺织服装品牌企业的内部局限，更加全面的，大局观的服装产品供应链理念和逻辑思维已经悄然形成，并已经付诸于实践过程当中。

相信在不久的将来，一个把整个纺织服装供应链环节和过程管理的工作云平台即将横空出世，无论是服装品牌企业，还是面辅料纺织供应商，成衣制造企业，二次工艺企业，甚至独立设计师，开发打板机构等纺织服装供应链的各个原本相对独立的“细胞体”，都能在这个公共的云平台上不仅实现自己企业内部私域范围管理的所有需求，又能够自由共享到相关外部几乎所有的供应链资源，例如面辅料的展示，提供，采购与成交，品质，货期，价格，甚至库存信息的资源等；

而面辅料供应商或者其它供应链的“独立个体”们，也可以同时充分利用云平台资源管理自己的内部流程和操作规则，甚至客户资源收集与信息共享等，既实现各级企业内部数字信息化实际管理的需求，又可以实现全方位的数据与信息共享，包括供应链资源的充分展示和利用，实现各级需求明确，供应有的放矢，质量档次分明，价格公正合理，库存准确精细，合作透明公开。

2020年，让我们一起跟纺织服装传统供应链说一声：再见。