采购成本年降10%，你当我是“神童”？

“小姜，我要完成10%年降，应该怎么办？”上午，一个陌生人加我微信，名字叫Jack，头像里是他和儿子在日本旅游的照片，衣着洋气，初步判断是在外企工作的一名采购管理者。

“降本的方法倒是有二十种，都在我的专著《采购实战家》中，只是不知道有多少适合你的公司。”其实我和Jack只是初次相识，按常理说Jack应该用敬语，诸如麻烦您了，请您帮忙，非常感谢之类的，但是他都没说，反而给我一种居高临下的感觉，令我对他没有什么好感。

“这又是一个没什么能力，还很膨胀的采购经理。”我对他的印象开始负面化。

不过他的问题很有挑战，引发了我的兴趣。

“年降10%，我只在竞争激烈且高速增长的民企听说过，为什么一家高科技外企要这么做？”想要解决问题，先要了解原因。

“公司是几十年的老企业，之所以突然有成本压力，是因为这几年竞争对手不断推出质优价廉的新品，对公司冲击太大，公司只能被动应战。”Jack的语气很冷静，文字间流露出管理者的理性和逻辑。

“公司在航天行业，是典型的小批量多品种，而且经过多年降本，一线采购反馈说供应商的利润很薄了，最多再降3%，距离10%有很大的差距。”Jack已经下过功夫，看来真是无计可施了。

“我知道了。如果单靠采购的力量挤压供应商的利润，除非之前的价格过高，否则无法持续，更不用说10%了。但也不是没有办法。比如请研发做价值分析，从真实的成本上降低。”我想Jack总不至于不知道这点，但还是提一下为好。

“是这样的，小姜，我们研发完全没有资源支持价值分析，而且很多关键部件是供应商设计的。公司的高层更愿意把压力给到采购部，而不是协同。所以我才问你。”Jack的语气有点冲，没有一丝客气。言外之意是如果这么简单就能解决，我用问你吗？

是的，这是所有采购管理者的痛点。尤其是在高科技型公司，采购往往只是支持研发的辅助部门，得不到足够的资源，没有办法体现出自己的价值，也就无法影响高层，不受重视，陷入恶性循环。

对于一家几十年的，小批量多品种的企业，已经不用再去聊诸如集中采购、供应商早期介入、简化审批、流程外包等等降本方法了，肯定无法完成10%的降本任务。

那么，是不是就没有办法解决这个问题了？

其实是有办法的，是一个采购不愿意使用的馊主意，或许该企业把之前的采购总监辞退，花重金新聘用Jack的用意就在于此。

这个办法就是，引入新供应商。

把所有的料号、年用量、现有价格都统计好，开发一大堆新供应商（可以在第三方咨询机构的帮助下），随后逐一竞价，把每个部件重新给到价格最低的供应商来做，或许可以完成10%的年降。

那么，为什么说这是一个馊招呢？

因为这种做法破坏了原有的采购战略，缺少持久的能力，是选择价格最优而不是总拥有成本最优。相当于把之前的供应体系和供应关系完全打破，不顾将来可能发生的供应商不配合问题，或者无视公司内部有限的供应商管理资源，只为拿到最低价格。

有的读者朋友会问，既然你之前的价格已经很低了，新供应商价格会有这么大的降本空间吗？

别忘了，这是一家老牌高科技外企，有信用背书，可以成为很多供应商进入这个领域的跳板，批量又不大，自然会有供应商愿意不赚钱接单。但问题是，供应商又愿意做多久呢？

采购不是“神童”，不是所有问题都能通过采购单方面妥善解决。

一家公司如果只会给采购压力，如干掉不能完成任务的采购总监，通过换人解决问题，无疑没有把采购当人看，时间久了，采购就会失去正确的价值观，如丧失待人接物的基本利益，产生负能量。而企业想要继续招揽人才，便只能提供更高的薪资，以便激励员工承受更大的压力，而成本过高的问题从本质上根本没有解决，情况越来越糟糕。这便是负能量管理的恶果。

想到这里，我果断的将Jack的微信删除。一方面是因为他多少有些负能量，与我的价值观相冲突；二是因为这种馊主意还是不说为好，将来出问题搞不好还要找我。

采购不是神童，别把采购当神童，少跟采购说方法总比问题多。

如果一家公司的高层不懂得如何优化管理，而是把问题推给采购，提出不切实际的目标，又不解决采购提出的问题，那么采购还是不去贪图那所谓的高薪为好，你说呢？

声明：本文的人物和情节纯属虚构。