经济低迷，怎么办？三点灾难中总结出的准则

每次灾难来临，都如世界末日；每次灾难，人类都能安然度过。

新冠疫情的影响下，经济充满了不确定性，特别是那些打完“上半场”还得打“下半场”的行业，比如跨境贸易的电商：前段时间是有订单，没人做，交付困难；现在终于有人做了，但越来越多的国家被疫情击倒，订单没了。生产制造，餐饮服务，旅游教育，各行各业都有类似的挑战。

不时有人问我，下半年的前景如何，特别是美国的情况会怎么样？我是个干活出身的人，如果你问我供应链该怎么管理，需求该如何预测，库存该如何控制，或许我能给你比较可靠的答复；我不是经济学家，也不以算命为生，所以我既没法科学地预测前景，也没法迷信地占卜未来。不过，从以前的灾难中，我倒是总结了些基本准则，在这里很乐意跟大家分享。

首先，每次灾难来临，特别是全球性的灾难，都如世界末日来临；但是每次灾难，不管有多大，人类都能安然度过，而且脱胎出更好的未来。在美国的20年里，我就经历了三次这样的大灾难：先是2001年的互联网泡沫破灭，然后是2008年的金融危机，再就是这次的新冠疫情。期间还夹杂着一系列的小危机，比如“萨斯”，埃博拉，中美贸易战，基本上没有一年是平安的。每次的灾难都不一样，但都有个共性，那就是人类波浪式前进，螺旋式上升的一部分。即便你一时觉到掉进坑里了，也不要太沮丧，因为这至多会影响我们六个月——六个月以后，即便问题还在，我们也就习惯了（忘了这是哪一位互联网大佬的话）。

就拿眼前的新冠疫情来说，最糟糕的情况呢，无非就是每人都戴个防毒面具什么的东西。刚开始或许会觉得不习惯，但很快就跟戴帽子、穿鞋子、出门前化妆一样自然了。对于女孩子来说，这甚至是再好不过的事，因为你再也不用出门前花一个小时来化妆，也不用纠结究竟该用什么口红，画什么样的眉毛。千万不要低估人类的适应能力。我在硅谷，从3月19日开始就处于封城状态，学校也关闭了。不过没几天，网上授课就开始了，不但是学校的课，而且是培训机构的课；又过了几天，女儿的唱歌也搬到在线了，儿子的跆拳道也在远程进行——教练在Zoom上教，几十个孩子在自己家里学，看他练得满头大汗，效果比现场授课都好。

至于对新冠病毒的抑制，人类也远非在暗夜里摸索；在还没有几个病例的时候，科学家就清楚地知道，这病毒跟以前的有什么不一样，应该如何来应对，只不过开发疫苗需要点时间。这是跟以前的瘟疫显著不同的地方。所以，不要恐慌，这事儿总能过去。

其次，严冬里的蛰伏，正是为来年的重新开始做准备的时候。在自然界，新生命是寒冬里孕育甚至诞生的。比如熊的幼崽是冬眠时生下的，马牛羊也是冬季怀胎，在冬春交接的时候下羔。为什么专选这青黄不接、草料最为稀缺时候？大家都是奔着来年春天去的——最黑暗的时候，就是离光明最近的时刻。那些花蕾、嫩芽也一样，也是经过寒冬的洗礼、潜伏、发育，才得以在春季绽放。农民也知道这点，在冬季忙着积肥，来年的收成，很大程度上取决于这年冬天积了多少肥。

对企业来说，经济寒冬是建立差异化优势的最佳时间。比如在硅谷，生意好的时候，工程师们忙着要解决客户的各种问题；生意差的时候，正好集中力量开发新产品，等经济一朝变好，就开始下一轮的腾飞——经济低迷是开发新产品的绝好机会。对供应链运营来说，生意不好了，事情没那么多，也正是集中力量，进行组织、流程和信息系统建设的好时刻。

比如说信息系统，生意好的时候上系统，大家太忙，主数据往往没时间整理，有些功能也没法运作起来；生意不好了，没那么忙了，正好把信息系统完善起来，一方面通过信息化来节省人员，另一方面等业务回升时更好地服务客户。再比如说组织建设，忙的时候大家都埋头做生意，很少有时间去学习，提高业务能力；现在稍微闲点了，正是让大家系统地学习、提高的好机会。

拿我的老东家举个例子。当年互联网泡沫破灭后，经济陷入低谷，没什么生意，但公司的整个供应链部门却没闲着：所有的计划、采购、SQE骨干人员，包括经理、总监层，都得接受系统的认证培训，通不过的话就不能上岗。或许企业的培训预算有限，但再穷，给每个员工几本专业书总能买得起，让大家读完后分享，讨论，讲解给更多的员工，也不失为组织建设的好方法。这样，等到下轮的经济高峰来临时，我们就可以比以前做得更好，比竞争对手做得好，这就是竞争优势。

最后，经济低迷，唯有成本领先才能生存。生意不好了，销售赚不来更多的钱，那供应链就得省更多的钱。那好，采购正好可以借此机会，驱动研发、质量投入更多资源，帮助优化整合供应商，提高规模效益——这在生意好，交付挑战大的时候是不可能的。工程师们平常太忙，也没有动力来批准供应商的优化建议；现在正好借助成本压力，驱动设计人员承担更多深思熟虑过的风险，把设计优化做得更好。在现金流的压力下，计划也好调整销售的期望，优化库存计划，降低库存。同理，仓储物流也可优化物流网络，关停并转有些设施，来更好地控制成本。

还有些结构性的改变，比如关闭工厂，外包生产、仓储、物流等非核心业务，也正好可以借助经济压力来推动——这些举措都会触动很多职能、很多人的利益，阻力非常大，在有钱赚的时候很难推动。就拿我在硅谷的老东家来说，借助于网络经济泡沫破灭的“东风”，公司做了大幅度的供应链变革，把仓储、物流、财务、金融、人事，还有除了最终组装和集成测试的生产，凡是你能想到的，统统外包。是的，我们把人事外包了：工资是第三方给发，人也是第三方给雇（猎头找好人，做好首轮面试，筛选完后由我们面试，决定最后录用）。这样做的结果呢，就是成功地把这些固定成本给变动化了，让公司更有能力对付业务的上下起伏。当然，这样做的前提是一流的采购与供应链管理能力，以便选好、管好供应商，在我的红皮书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版）有详细阐述。

用诺贝尔经济学奖得主保罗·罗默的话说，危机是个好东西，机不可失（A crisis is a terrible thing to waste）。对于我们当事者来说，身处危机，恐惧、担忧、自怨自艾都不解决问题。我们要知道哪些是不能改变的，要有耐心来忍受；那些是能够改变的，要有勇气来改变。经济走向，贸易摩擦，宏观政策，那是政治家的事，我们改变不了。但是，还有很多我们能够做的——我们不能拿改变不了的作借口，成为我们自己不作为的理由。