物流数字化 ，靠谁来实现

01 讲动机

讲动机是“意愿”

从人性上讲，一般是被逼无奈，区别只是早几年、晚几年的事儿，不到“大难”临头，很难有具体举措。早几年、晚几年也就是先知先觉、后知后觉，这都不重要，关键是把先知先觉转化为行动，形成先发优势，否则谈数字化就像物流人开会聊今年秋冬服装流行趋势，话题很时尚，也很有腔调，聊完就洗洗睡了，像极了《社戏》里的随喜。

从业务层面讲，在数字化的进程中 ，公司业务是头等大事儿，不是您今天出门红裤绿袄、西装革履的私事儿，而是公司内部统一认识、调拨资源。说到这儿，是侃爷还是练家子，看看资源投入就不言自明。

疫情当前，很多公司业务下滑，大脑也跟着萎缩，脑壳儿越来越大，脑仁沟壑越来越少，随之四肢也越来越细……结果只能是瘫痪死亡。反之，业务下滑，大脑不萎缩，同时疫情加速数字化的进程，快速打通脑体联系，形成回路，不仅先知先觉，还能抓住先发优势的尖尖角。

02 讲方法

讲方法是“怎么干”

上面说的都是头头脑脑们的心理活动和斗争。精英们活动完“心眼儿”、指明方向，管理层设计路线图，都还是纸上谈兵。行动的核心是中层干部要不要放下手里的瓜，拿起铁锹锄头带头干活儿。

实现这一步的关键是“动员”。别觉得这词儿土，有洋气的：communication，align……是必须的过程，决定了实施的效率和效果。这个过程越短成本越低，越短越能获取先发优势。中层干部的启蒙，即想没想明白，要不要放下手里的瓜，是个从上往下惯宣的动员。

每当新变革到来时，原有业务链条上的人往往是变革的阻力，要么一叶障目，要么待在舒适区里拒绝移动。当然，对于企业这不是短时间内能改变的，从各功能团队来讲受到各级领导在日常工作推崇的工作风格影响；从公司整体来讲受企业文化和价值观约束。

03 讲主体

讲主体是指实施（implementation）的主体

既然有主体，那就意味着还有客体。如木子的节奏物流（R）所讲（上图），第一要点就是厘清关系，分清职责。主体，是搅拌咖啡的手，客体是搅拌咖啡的勺子，行业就是杯中的咖啡。这条业务关系链如下所述，

业务部门是始作俑者

变革，对企业来讲要创造价值，必定离不开业务场景。发现新的或适合的业务场景往往始于“始于业务一线的个别案例。“发现”之后是大家讨论，领导决策，小规模尝试。

IT部门是催化剂

首先，如果有大数据做后盾，会让业务部门的初始感觉变得更牢靠。其次，当业务进入小规模尝试后，系统支持会让业务部门的“眼睛”雪亮。最后，进入规模运作，业务模型会按照用户需求进行信息化。

数字化，是一个支持业务场景的方法，可以让业务更加精准。业务数据采集点的规划来源于流程的设计，数据采集的方式、方法以及处理取决于管理与硬件。

众所周知，搅动咖啡的勺子，自己不会跳到咖啡杯里，也不会去选择搅动一杯美式还是一杯拿铁。他们会宣称造出了世界上最轻、最有效率、最方便的工具。至于搅动哪一杯“咖啡‘’则是各位的选择。 

04写在最后

不要觉得数字化是IT部门的事情，不要觉得自己没有IT技术和背景而错过了一场行业革命。物流数字化离不开物流人。

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