商超到家业务终局：成为主流商业模式

一

缘由

到家业务最早是由互联网公司主导推动的一个业务，基于线上下单支付，门店或前置仓发货，1小时左右送达消费者的业务。

它的出现，其实是电商经营的升级。因为物流等用户体验提升了，从以前的隔日达配送服务体验升级到了更快速的1小时达的配送服务。

因此，到家业务的出现及壮大，所能造成的最大冲击，其实是对既有B2C电商的冲击。

同时，由于到家业务实现了更快速的配送效率，它也拓展了电商的经营内涵，延申了电商的经营范围。

比如，有到家业务的电商，实际上能更好经营生鲜等商超品类业务了。这个有望达到10万亿规模的品类市场，既有B2C电商所占的市场份额并不高，原因在于盈利模式难找，用户体验也不好。

商超品类的毛利额低，通过大仓方式做B2C业务，一些商品的运费比货值还高。更关键的是，用户体验不好。以生鲜为例，消费者想要购买生鲜商品时，都是在即将要做饭时，B2C的隔日达配送方式不能很好满足需求。生鲜又易损耗、鲜度管理非常重要，如放在大仓来经营，大仓B2C电商方式是比较难做短保质期的商品品类的。这些限制了其的市场份额提升。

所以，在电商层面，近些年，市场看到了电商正在大力度布局到家业务，大幅进入线下。包括最近盒马鲜生接管天猫生鲜业务，背后的实质之一，可能就是全面开启阿里内部的到家时代、1小时配送时代。

一方面，天猫生鲜上百亿的线上经营体量，未来可能会通过盒马，逐步从过去隔日达等配送方式，升级成1小时达配送方式。

另一方面，则也可能说明现在这个阶段让盒马接管天猫生鲜，意味着阿里对盒马的门店覆盖密度可能“有底”了，即盒马有可能在未来很短时间内实现一二线市场的线下渠道全覆盖。（据称盒马也做前置仓了，在门店承载不了更多线上订单的地方布局），

二

难点

最初由互联网企业主导推动的到家业务，要持续发展壮大也面临两个问题。

一是，到家业务对电商经营能力、用户体验是大幅提升的。发展到一定规模，到家业务可能将不仅是对既有电商造成冲击，也会对线下产生分流，进而重塑市场格局。

另一方面，到家业务要持续壮大也有先决条件。需要进入线下，线上线下结合来做。当下市场的表现是，互联网企业正大举进入线下整合市场，实际上，到家业务最初的“标准”也是互联网企业定的。这种通过线上“传递”线下，在线下端的“应用”，目前来看，是有很多瓶颈问题需要解决的。

对于存量的实体超市来讲，经营到家业务其实很难。

因为增加了一道从门店，或者前置仓配送到消费者家的业务环节，进而在人力、线上流量来源、数字化系统、分拣物流效率等方面会多出一道线上成本环节。

到家业务难就难在如何覆盖这道成本环节。

以生鲜为主的到家业务，是高损耗、低毛利额的业务。模式要跑通，要实现盈利，线上销售的毛利额必须大于物流履约配送费用。毛利额＝毛利率x客单价。

按一些市场人士测算，做商超品类，现阶段只有毛利率大于25%，客单价大于80元，才能够覆盖成本，实现线上到家业务盈利。

而对于当下大卖场等实体商超企业而言，综合毛利率普遍在15%-18%。要提高到25%，很难。这不仅意味着商品结构要调整，可能还意味着商业模式要重新调整。

这是当下超市要做到家业务的一个重要痛点和瓶颈。

三

需求

但这个瓶颈是不是就意味着不能做到家业务了呢？

未必。

任何一项业务，首要的不是看瓶颈，而是看需求。瓶颈会随着市场的变化而可能出现解决方案，但需求如果没有，什么解决方案都没有用。

《商业观察家》认为，到家业务是真实的需求场景，因为他不需要烧钱也能获客，并培育消费习惯。不是说补贴一结束，顾客就不来了。

举个例子，前些天北京迎来首个入冬寒潮，《商业观察家》随机也对很多有成熟到家服务的夫妻店进行访问，得到的回答是，几乎全部都实现了历史性的到家线上单量。

比如，一家夫妻店往常线上到家业务整体单量最高只做到一天60单，而今年寒潮头天，这家夫妻店仅美团来的线上订单就突破了100单，随后一直到现在，订单量最少的一天都超过70单。店主现在对生意好坏的定义都不一样了，没超过100单都觉得生意不好。

而卖得好的品类，你都想不到，高毛利的洋酒卖得最好。128元一台的加湿器（小家电毛利相对也更高）最近一周卖了10台。

"如果不是天冷关门早，订单还能涨很多。"

一次恶劣天气就可以帮你培育消费习惯、培育市场规模，来低成本获客，所以，你并不需要当天补贴促销，消费者也会来，这是一个真实的需求。

因此，关于到家业务的未来其实也是很明晰的，不是需求问题，而是模式、商业组织问题。

到家业务的终局，就是看市场中各大企业解决问题的能力了，看谁会创造价值，这直接决定能做出多大市场规模。

四

路径

《商业观察家》认为，到家业务的路径其实就是解决两个问题每单毛利额问题和成本效率问题。

成本效率包括线上流量成本优化、分拣物流效率优化、补货效率优化等。

这一块，有线上流量来源的企业会有优势，不仅能实现更低成本订单来源，同时，线上流量即数据，数据则能为分拣物流效率优化、补货效率优化等提供支撑。

但在配送等人力成本环节则比较刚性，很难降，从中长期来讲，人力可能会越来越贵。所以，这一块未来还是比较依赖技术进步，实现更多机器替代才能更好实现成本优化。现阶段这块则主要通过数字化能力优化业务流程，以及实现更高的订单密度等来产生规模效应等降成本。

毛利额问题，其实就是提升客单价和毛利率。背后也是要实现效率提升，比如通过供应链改革、去中间化、市场集中度提升来优化毛利结构、优化商品结构，以及发展高毛利的鲜食、自有品牌业务，提升到家业务经营品项数等。

当下市场，到家业务已经开始出现解决方案了。

大润发董事长黄明端近期告诉《商业观察家》，大润发已经找到到家业务的盈利答案。不是可能，而是已经。

大润发现在有13000-15000个品项上线到家业务，未来可能会拓展到20000个品项。品项数多，意味着消费者买得多，客单价就会高。

实现高品项数就是靠背后的效率，技术系统能力、分拣效率、实现更多计划性补货的数字化能力等。

上线到家业务超过6个月的大润发门店，日均订单在1000单以上。而能做到订单密度就会产生规模效应，能导入设备降低成本。

大润发还在大力发展中央厨房鲜食业务，以及自有品牌。这些品类毛利高，毛利可控，且能差异化，可以更好支撑到家业务。

等等。

还有沃尔玛等，头部的一些企业现在数字化领域、到家业务领域的进步非常快。

对此，盒马鲜生CEO侯毅都有感，其曾告诉《商业观察家》：“未来，能对盒马产生有影响的竞争不是互联网企业，而是本身有供应链基础的传统零售商超。单纯从互联网技术来看，盒马在新零售技术上仅仅领先行业半年。而沃尔玛、永辉超市、物美、步步高等传统商超数字化进步很大。”

五

共振

随着更年轻一代人成为主力客群，这些成长于社会高度分工、互联网便利生活普及、信息更为对称、高度城市化、社会少子化环境下的年轻一代人，他们的一个共性特点就是更”懒“。所以，他们会持续推动到家需求规模。

也正是因为到家业务的需求没有问题，在“资本寒冬”环境下，我们还是看到整个市场在持续对到家场景做大幅投入。这样多方持续投入、各大企业大幅进步的局面下，可能会形成一个”共振“、”合力“来培育市场的局面。多样模式则可能会出现更具效率的跑出者。年轻一代消费升级变化也让到家业务会更可行。

从2019年可能的市场情况来看，领先者盒马过去三年开出了100家门店，而2019年，盒马甚至可能一年就开出超过100家店。盒马要全面覆盖中国一二线市场了。

大润发的400多家门店都已经上线到家业务。并联合推出了主要针对低线市场的线上线下一体化盒小马业态。

沃尔玛的数字化、生鲜业务进步，市场有目共睹，门店都开始上线到家及扫码购业务。沃尔玛推出的更贴近社区、线上线下一体化经营的惠选超市，开得不错，在2018年底开始走出深圳了。

而包括推行前置仓到家业务的电商企业，比如每日优鲜、叮咚买菜等都在2018年的”资本寒冬“中，宣布了大额融资。

公开信息显示，每日优鲜在2018年9月宣布完成4.5亿美元的新一轮融资。叮咚买菜也是频获资本跟进：2018年5月，高榕资本投资叮咚买菜天使轮。7月，达晨创投、红星美凯龙投资A轮；9月，高榕资本跟进A+轮；10月，老虎基金、高榕资本、琥珀资本参与B轮；11月，红杉资本中国参与B+轮。具体融资额均未披露。据接近叮咚买菜的相关人士介绍，叮咚买菜融了很大一笔钱。

叮咚买菜则在上海建立了150个左右配送站，大打群狼战术。有消息称，叮咚买菜在上海市区加郊区的到家单量已经超过盒马（盒马目前只做了上海门店3公里范围市场，集中于市区）。

二线城市福州起家的朴朴超市则也在2018年8月完成千万级人民币的A轮融资。

这些都预示2019年商超“到家”可能爆发。

需求驱动下的商超品类到家业务，有可能成为一个主流商业模式。