打造供应链确定性的五力模型

不确定性是新零售供应链当下最大的挑战，它主要体现在需求和供应两端。

需求端的不确定性主要来自于我们的客户。一方面，市场上商品极度丰富，客户的可选择性广泛，客户选择A还是B，极难预测；另一方面，客户的个性化需求暴增，仅仅依靠爆款或者基本款赢得了一时却赢不了长久。

供应端的不确定性主要来源于我们上游的供应商。供应短缺、价格波动、品质差异、送货延迟……各种问题层出不穷，彼此交织在一起，形成了错综复杂的局面，也造成了新零售供应链管理者经常提到的“不确定性”问题!

表面上看，似乎只要我们一边做好消费者洞察，把预测做准；另一边管好供应商，把交付做好，需求端和供应端的问题就能迎刃而解，不确定性就能得到控制。但实际上问题并没有想象得那么简单，因为我们往往忽略了作为“链主”的我们自身所带来的不确定性。无论是商业链主，或是平台链主，链主自身所带来的不确定性危害往往大过上下游所带来的不确定性。古语所说：“攘外必先安内”就是这个道理！

众所周知，在供应链上存在所谓的“牛鞭效应”：需求的不确定性在向上游传递的过程中被不断地被放大，最终造成了严重的失真。而链主最主要的职责之一就是确保自己成为这个链条的“定海神针”，通过供应链的运营来削减“牛鞭效应”所带来的危害，这需要链主为此付出巨大的努力，需要有相应的战略、策略以及精益求精的落地执行。

因此，担当链主是需要拥有超强的能力！

笔者在《供应链架构师》一书中将链主比喻为供应链上的“一家之主”。试想，如果一家之主没有威信、没有能力，说话都没人听，这个家也就缺少了足够的凝聚力！小家尚且如此，供应链更不例外。那么，链主所应具备的能力有哪些？

我们曾经提到，新零售供应链有三大价值闭环，分别是：商品力、供给力和盈利力。如果将其放到链主这个角色来看，这三大价值闭环可以进一步拆解为五个能力：“控商能力”、“控品能力”、“控货能力”、“控网能力”以及“控店能力”，这里的“控”指的是掌控。它们是打造新零售供应链确定性的核心能力，笔者将其命名为：新零售供应链的五力模型，我们逐一展开来谈。

先拿“控商能力”来说。我们给供应商下达订单或者补货需求，供应商无法满足或者甚至根本不响应，这背后体现的就是一个极弱的控商能力。有的人会说，既然供应商不听话，我们可以通过重罚来进行惩治。听起来似乎有些道理，但实际执行的时候往往是“强势供应商不敢罚，弱势供应商不经罚”，最后还是落不了地！

不好管干脆就不管了呗！因此有的平台选择了弱管控模式，让商家在平台上面“自运营”。这种所谓的“纯生态模式”最大的后果就是缺乏计划性，整个供应链乱哄哄一团糟，只有“供应链”却缺乏“供应链管理”。

那么，控商能力需要如何构建呢？我们需要建立供应商的管理体系，包含供应商的分层分级管理、供应商的绩效管理、供应商的协同机制、供应商的准入退出等。其中，供应商的定位需要做好，不同的定位决定了不同的策略和管理协同模式，不能一概而论。

我们再来谈谈“控品能力”。选择什么样的商品，SKU需要多大的宽度，该定什么价格，或者该收取多少佣金？什么是流量品、什么是高毛利品？这些都涉及到控品能力。控品能力不强的平台，往往是SKU泛滥的同时商品效能极低。为了提升商品效能，许多平台采用促销方式进行拉动，最后进入到了“不促不销、一促才销”的恶性循环。

控品能力的提升需要在以下几个方面下功夫，它包含：商品企划、品类规划、商品生命周期管理、定价策略、品效管理等。它的核心同样是定位，即平台应该卖什么、不该卖什么，以什么策略来卖？

这里常常有个误区，就是效仿Costco的“窄SKU模式”，采用“少即是多”的原则，严格控制SKU的宽度。商业模式不能以偏概全，“窄SKU模式”能带来管理上的优势，并能精准服务到特定客群，但它毕竟只是商业模式的一种，而不是放之四海而皆准。并且，Costco商业模式是一套组合拳，是由“窄SKU”、“低定价”、 “深库存”、“会员费”等的一系列策略组合而成的闭环，缺少了这个闭环中的任何一个环节，Costco的模式就无法成功。

因此，优秀的“控品能力”应该体现在：通过商品的分层策略，来确定该类商品的宽度以及相应的不同生命周期的效能目标，并围绕不同层次的商品，构建生意闭环，最后形成完整的生意模式。

“控货能力”主要体现在计划管理上。计划是供应链协同调度的总指挥，它负责在生产、采购、运配和销售之间做协调匹配，确保我们以最经济高效的方式来完成供应链的履约交付。计划能力不强的平台，往往是库存高企或者缺货严重，就拿快消品来说，动辄三四十天的库存，百分之十几、二十的缺货率，造成了大量的浪费或者缺货损失。

一个好的计划体系，是建立在稳固的供应链基础能力之上的。它是五个能力中最顶层的能力。在其它四个能力不具备的情况下，要想做好计划管理，就如同水中捞月、雾里看花一样，不切实际。

但假如我们等到其它四个能力建立起来后再开始做计划管理却又太迟了。计划管理作为总指挥，能够至上而下地发现问题，并推动基础能力不断地完善。它的建立宜早不宜迟！

“控网能力”指的是对物流网络的控制。物流网络是供应链的基础设施，是新零售供应链的基座。为了让货物在网络中快速地流转、高效地流转，我们需要对物流网络有足够的控制力。但遗憾的是，今天新零售所面对的物流网络是由割裂的片段拼凑而成的。这里面有上游品牌商的网络、中间经销商的网络、下游末端的网络；有集货仓、区域仓、城市仓、前置仓的仓网络；有干线、落地配、城市配、末端配的配网络。这还只是国内的网络，如果放眼全球网络，会更加的复杂。

在这个庞大复杂的网络下做运营，如果没有足够的控制力，就如同走迷宫一样，货物运转到哪里我们不知道，货物什么时候能送达我们不知道，甚至货物发生了破损和丢失我们也不知道。当然，我们通过数字化、在线化的方式可以提升网络的可视化程度，但仅有可视化是远远不够的，我们还要能够在可视化的基础上构建可运营、可管控的能力。

举个极端的例子，我们都知道最近发生的一个特别恶劣的事件：联邦快递擅自将华为的包裹转运到了美国。这个事件告诫我们“物流网络是供应链的命脉，永远不要将命脉的控制权轻易地交给竞争对手”！

“控店能力”是新零售在2B模式下的延展。新零售强调的是“线上线下一体化运作”。门店是传统零售线下运营的最核心的“场”，是零售商接触消费者的前沿阵地。为了能够洞察消费者的消费行为，我们需要对门店进行数字化改造，将门店融入到端到端的供应链体系中来，才能构造起完整的商业闭环链路。为此，需要我们具备足够的控店能力！

这里需要澄清的是，控店能力不是要自己开店，而是通过线上线下结合的运营的方式，将一个个独立的门店串联起来，以一体化的方式进行运营，其核心是运营能力。门店是新零售供应链的“触角”，在这个体系中，单个门店的视角永远是有所偏颇的，无论是直营、加盟、联营，单点的运营效率永远赶不上全局，只有将多个“触角”的信息汇总给到大脑，由大脑来解决复杂的网络协同问题，由门店来解决快速响应的问题，最终得到的才是全局性的最优解。

由此可见，“控商能力”、“控品能力”、“控货能力”、“控网能力”、“控店能力”，新零售供应链的这五个能力，每一个能力都不能单独存在，这是一个完整的端到端能力的闭环，彼此关联、相互依托。任何一个能力的缺失，都会造成系统链路的不闭环、系统能力的不完整。因此，打造新零售供应链的确定性，不仅需要打穿每个能力，还需要特别关注能力之间的串联响应，在全局视野下构建起完整的供应链竞争优势！