马建聪：新常态的医药流通变化医药物流价值定位的思考

顺丰速运有限公司冷运事业部总监 马建聪 

我跟大家分享的题目是新常态的医药流通变化，到底医药流通与物流的价值在哪里，大会很有心思，把我和上药的任总连在一起发言，刚才任总从传统的医药流通行业怎么看未来的发展，我想我可以从我们医药物流的行业怎么看医药的流通，我很早的时候已经在医药行业工作，在20年前，我们从一级医药站，到二级站，层层批发到医院，一直到后来这种规则打破了，然后我们从调拨到纯销，再从现在说的第三方物流，我看到医药流通里面很多的变化，但是这里面的变化，我想一定是有些规律存在里面，所以今天我代表个人的一些观点很大家分享一下。

首先我们经常说政策会变化导致整个格局形成，我觉得首先是宏观环境导致的政策变化，然后通过市场的需求和资源的调配，最终形成了这种格局，我们可以看看最近我们周边的环境发生了什么变化，导致我们医疗流通政策需要改变，最终有一些新的需求出来，最后我会简单介绍顺丰在这方面开始的工作。

这里面整个分析里面，我觉得关键之处在于，医药流通行业这么多年以来，在各个流通领域里面，是相对或者应该说整个改变是比较慢的，我们很难想象，为什么我们的商品还要一级一级的通过不同的层级的经营企业，一直到医院，为什么现在电商能够发展，医药的电商虽然有很大的增速，然而它又为什么在这个市场不是占绝对的优势，我觉得现在从里面有两点，第一个行业的改革必须在医药行业里面一些循环的推动，第二是现在技术革新的多元化一定会对我们这个流通行业有很大的冲击，这里面是关键的两点。

同时刚才任总也提到了，这个市场大家都关注，大家也会看到，中国的人均的寿命，包括老龄化带来的问题，慢性病等等，都导致了这个行业在近几年虽然增速慢，还是保持相对高速的发展。同时有这样的发展， 整个医药物流的市场，大家都非常的关注，当然因为我们按2015年我们自己的一些统计，现在潜力的市场还是比较大，现在新的政策始慢慢导致运输的标准，仓储的标准提高以后，这种市场一定会往中端和高端发展。

基于这样的宏观的环境，最近我们突出医改，还有山东疫苗出来以后，大家对质量的关注，必然会推动一些流通政策出来，这种流通政策又隐含着新的流通模式必然会产生。

在政策方面，可能在座的比较关心我们流通行业的会发现，无论是医改，还是流通，还是新的政策，已经开始对这个行业产生了深远的影响，甚至对这个行业的结构也会产生，举个例子，疫苗的一票制，医院的供给的两票制等等，这些都是以前我们所存在的一些疑问，为什么不能这样存在，现在都已经成了现实。这里面最近国家的政策，昨天我看会议上说，好像是4天还是7天国家出台一个新的政策。

在医药流通行业，应该说这个政策出台也是非常密集，那么这些政策有些什么样的特点？

第一个特点，我觉得首先在这种新医改，包括宏观的政策里面，医药流通扁平化是一个大的趋势。本来这是一个市场的规律，没有必要通过一些政策推动，但是基于我们传统的流通模式，它和这个市场还是有不适应的地方，所以政策的出来，并不是说政府要干预一个什么事情，我觉得是一个市场化必然的结果，这些流通扁平化的趋势，我觉得原来我们从传统的多级批发，一直到新型的流通渠道出来，会减低这里面层级的数量，同时从药房，包括医院直接对生产企业的趋势，我觉得会越来越明显，或者往这个方向发展。

我们简单说一下药品流通的两票制，疫苗的新政策，包括现在我们不同的行业，或者我们叫跨界的，在尝试这种药店的同城配送，网络健康，云健康，网络医院，电商B2C，以及最近说得比较火的CSO，这种合同销售组织。一万多家批发企业，当两票制压缩的情况下，他们的功能会发生改变，这种合同销售的事情会慢慢产生，未来PBM还有GPO等等一些公司出现。

政策的第二个特点，我觉得最近出现的政策，好像都比较集中在物流方面，好像一个很奇怪的事情，但是也是我刚才说的，市场化的转变，必然导致这些政策会出来，但是这种模式持续以后，我们会发现，现在我们传统的流通行业，就是我们说的医药公司到底定位在哪里，如果政府关注的都是物流商的事情，是不是我们医药流通企业物流的特性很强，还是我们一直在说的医药公司流通企业，我们就是做两个事情，一个代垫资金，一个物流，如果这个事情出现，可能我们商业新模式，我们会说京东，阿里等等，他们都已经有很成熟的经验，我们说物流，像国外的一些企业，很多实力强大的物流企业也进入这个行业，这种博弈存在哪里，我觉得是对我们一种新的思考。

同时当这种政策环境发生变化的时候，我们发现新的模式会出来，很多我们跟政府相关部门沟通的时候，对应这种新的模式，往往政策配套是滞后的，但是我们要考虑一个问题，无论是新的模式，无论是政策，必须要有一个新的平台实现这个模式的功能，今天我们想讨论这个平台到底是什么样的，另外这种平台可能来源于哪里。

刚才说了传统医药企业、流通企业专业的差异性，以及现在面临的挑战和改革，加上新技术的研发，对这个行业提出了几点要求。第一个要提高交易和流通的效益，第二个基础服务的质量，像我们现在国家出的一些关于质量上的政策，也是对我们基础服务层面的资源提出了考验。第三个提高销售技术的含量，如果我们流通企业还是只是做我们左手把药品买进来，右手把药品卖出去，行业对你的需求这个价值肯定不是在这种模式上面，最终还是要提高专业分工的程度。

整体上来说，需要这样一个环境，需要这样一个平台，我相信这种供应链的服务平台，或者对我们基础服务的平台，应该具备以下几个特点：

第一个是资源网络化。

第二个是运作标准化。

以及过程可视化。

还有质量的体系化，我们很清楚，资源网络化是最基本的需求，作为这种基础服务平台，仓储、运输、城市范围，覆盖的面积比较大，而不是区域化，价值体现在我们响应流通环节的减少，以及扁平化的管理，通过网络化，质量是可控的，感觉才是有效的。另外是运作的标准化，我想不用多说，各地不同的运作有差异，每一个生产企业或者需求方绝对不希望找到这样的资源。第三个是全程的可视化，供应链的管理没有可视化的效果，在我们的效率上面，在我们的供应链成本达不到优化的目的。

我感谢在中国很多外企，对我们传统药企的审计，因为它的确给我们带来了很多经验教训，告诉我们什么是质量体系，我们以前最早的时候对着GSP一条一条写，现在讲究逻辑，讲究在这个体系下很好的关联我们每一个操作，很好的把控我们整体上面，从宏观上面这些逻辑没有出错，所以我觉得这种体系包含的不是你文件有多少，更多是你的文件如何是合理有效的管理。

说了这么多，这种平台可能会来自几个方面，第一是传统的医药流通行业，目前国药、华润、上药、九州通、广药等等，这些都可以成为这种平台的演变，同时它也可能来自一些标准化操作的行业，举个例子，德邦，他的网络覆盖足够支撑。另外像京东已经开始介入了，阿里健康，很多很多我们从内部的战略分析里面，会发现他们默默的已经开始在不同领域里面做了一些布局。

当然不同的企业我们有不同的特点，因为这个行业里面无论是市场的销售，物流服务，金融服务，以及增值服务等等，我们的背景不一样，我们各自的基因，对这个行业的影响不一样，详见上图。 

到最后，我想说一下顺丰医药供应链发展的规划，其实应该说顺丰在做医药这个事情，我们的理念也是针对我刚才所说的，我们希望提供一个供应链的服务平台，提供这样一个基础，让不同的新的模式在这个上面发展，没有这个土壤长不出鲜花，这点也是顺丰一直秉持的，顺丰的核心价值观就是成就客户，我们希望客户在我们这个平台上完成他的转变，完成他的革新，完成他在这个行业里面的独立。

1993年成立以来，现在顺丰已经有23个年头了，在这23年里，顺丰通过不同的改革还有技术的革新，真真正正在传统的快递或者物流行业里面已经形成了它自己的一个特色。

顺丰医药我刚才说到，是为医药健康行业提供专业的供应链平台，我们现在所有的资源已经在陆续的布局，这里面会通过不同的方式获取这些资源，包括我们顺丰大网的一些资源。

从现在看，顺丰目前布局除了在广州作为总部以外，还有在成都，黑龙江，北京，江苏，我们已经分别做了一些基础的工作。

这是广州的情况，覆盖的区域。

成都主要成个华西。

南京是华东。

东北也做了布点。

这是北京覆盖的区域

未来顺丰的布点会越来越多，我们在这里面还是，因为我们不是销售公司，这些布点更多的是基于供应链的合理性，还有物流的合理性去操作。

未来三年我们也会建立六到七个核心的仓库，昨天我们公布了顺丰的陆运干线的成立，这是顺丰的运输上的资源，当然我们也离不开顺丰航空，航空的资源对我们医药紧急的配送，包括冷链的配送起到很大的作用。

刚才说的是资源，顺丰在标准化管理和质量管理上也是非常的有效，我们把运输的环节分成了不同的步骤和动作，每一个动作都规定了里面操作的标准。 

同时我刚才说到的质量体系文件，也是灌输了我们操作的过程，还有我们总裁一直强调物流公司就是一个科技公司，所以他对科技上面投入是非常大的，现在我们自有团队人员3600人，我们在医药上面的运作，有我们的TMS，包括前端的OMS，WMS也是顺丰自己研发，昨天我提到有一个PLSS系统，把我们所有运输上面的信息，以及它的温度的一些信息等等，我们都会通过设备采集到这个平台里面，结合我们的订单，对外做我们的连接以及服务。未来三年，我们还会不断投入我们的资源，以及覆盖的范围，这里就不细说了，从仓储，干线，配送，信息等等，顺丰在基础投入上，已经做了很多的规划，也会一一的落实。

其实昨天我们说到的整个医药的陆运网络干线，这个仅仅是我们说到的1.0的版本，我们从人员投入，车辆投入，仓储做了一个底盘的布局，未来我们还会通过现有的干线，以及专车的资源，通过一些算法以及路线的优化，加大我们整个布局，一个这些资源使用的频次。 

最终应该说到3.0的时候，我们通过刚才说到的全国的分布，以及我们刚才整个网络的布局，会做一种敏捷供应链的建设，为我们以后的流通的革新，新的模式的变化提供更有力的保障。

当然在未来，因为顺丰在金融、航空，以及我们现在和一些企业合作的领域，包括供应链协同等等，我们也会做大的展望，这里面通过前面的步骤实现以后，我们对未来才有这样一个基础。

我们会看到行业里面很多的痛点，也把很也里面很多业务模式做了一些类，顺丰一个比较大的特点就是它的资源是标准化的，但是它的主核是根据不同的场景做一些主核，所以我们看到不同颜色的部分，其实就是它每一种资源的标准化，当我们觉得有必要的时候，我们会建一种资源，重新加入这个体系里面，但我们不会为某个场景特意的造一种流程，因为无论是医药或者顺丰的一直基因的底盘管理，理念就是把每一种资源做好，通过资源的结合，大家产生新的效果。这里我想说的，其实我们在跳出这个圈子也是一样，顺丰就是建立一个这样的底盘，如果在流通行业里面我们有一些新的资源，标准化的资源和顺丰这种底盘结合，新的模式就会产生。

最近我们讨论顺丰进入医药流通行业有很多讨论，有很多企业对我们进行怀疑，或者定位怎么样，我们到底是竞争还是合作，可以说无论你是怎么样一个类型的企业，你的企业要产生价值，你对行业产生价值，才是你企业存在的一个最基本的要素，所以以后医药流通到底这种模式怎么变化，我觉得只要是新流通模式核心参与者，只要你是行业标准的引导者，只要你是行业价值的提供者，这种存在就是有价值的。