永辉董事长张轩松：让千家门店兼做履约仓、变革合伙人机制、探索新型商业模式

4月30日，永辉超市首次在上海证劵交易所做出业绩说明会，针对2020年年报及2021年第一季度季报进行解读。

永辉超市董事长张轩松表示，“我们非常抱歉，永辉在管理上没有做好。2020年后期，包括2021年第一季度，受制于后疫情时代的大环境变化，我们在应对，措施，举措上都存在不足。但是我们对未来充满信心，也有了明确的应对方案。”

永辉遇到了一些困难，也做出了内部反省。以下为张轩松说明（略经编辑修改）：

首先，近几年来，实体零售行业面临诸多竞争， 例如社会消费习惯变迁、线上冲击等。所以实体零售商大多期待能通过创新，线上线下一体化变革得到新的发展，永辉也做了很多新的布局。

但是永辉有很多做的不够的地方。比如说创新是一个很难的事情，需要一批核心团队精英，有智慧和有实干能力的人去做。而且创新要保证是有产出价值、能落地的创新。

调整之后，永辉有信心一定会找到创新发展， 技术应用，数据应用的正确路径。而且现在处于“呼之欲出”的阶段。我们认为，传统企业要对创新保持敬畏心。我们相信可以做好创新业务。

其次，在业务发展方面。当外力因素影响加大，我们要要加大内在变革提升，即在原来的管理逻辑上迭代。永辉管理团队近期一直在讨论，要进行变革式的管理，是变革，而不是改革。

这主要会围绕三个方面进行：

一是生鲜，在供应链环节都有很大的“灰度地带”。在“灰度地带”如何建立高效、廉洁的团队组织，我觉得技术不可或缺。通过在技术化、数据化、组织结构、绩效体系建设等方面作用，永辉会探索出新的路。将标准化建设深入源头，从而提高效率。

二是合伙人架构的变革。就这一两年来说，永辉合伙人制度运作的不是太好。因为之前设立合伙人机制最主要是提高生产力和合伙人的主观能动性，但是在业务模块设计等方面，还有很多优化空间。

永辉会在原有合伙人机制的模式上迭代，包括门店、物流、战区、资金利用率都有很大的改进空间， 会有一定好的展示。

三是技术、数字化变革。去年9月加大科技投入后，永辉技术有了很大的进步。目前需要更好的提高执行力，如何实现好的人机结合，永辉也在研究。

比如说永辉生活APP会进行最大程度的改版，在5月实现新升级。同时，永辉内部的生鲜交易平台已经在4月28日上线，需要一定时间的内测期。未来生鲜交易平台都可以开放给实体零售伙伴。实体零售是一定会存在的，顾客到店、到家的服务，都是零售人需要做的事情，

永辉在巨大压力之下，会闯出一条具备三个核心要素的零售公司发展之路。这三个核心要素是指品质、服务、效率的提升。

以服务为例，永辉通过对业务结构的调整，设计新的商业模式，提高前中后台的运营效率，就会作用到服务体验的提升。

在这个赛道上，永辉拥有近1300个门店，物业资源，基础都非常好，有能力通过新一轮的自我革新，做好这个事情。我还会继续增持永辉的股票，我们最好的说法是相信，而且用实际做法说话。

在业绩统一说明后，永辉高管团队也对投资者等方面问题进行回答，以下为部分问答实录：

提问者：永辉如何解决近期出现的食品安全问题？

永辉超市CEO李国：关于公司近期的食品安全问题，我作为CEO，也代表公司对大家做一个道歉，永辉一定承担责任，反思产生问题的根本原因。

对此，我们会在食品安全制度全方位检查，从四个方面落实，一是我自己亲自带队，组建食品安全小组；二是全面严格检查供应链，让安全有迹可循，三是全面推动食品安全监测，建立全国检测站254个；四是与权威机构合作。

提问者：实体超市的客流普遍下滑，永辉针对此现象有何策略？

永辉超市CEO李国：此事更多是内因，我们内部经营管理需要加强，同时也有一定的外部原因。后疫情时代消费者的购物习惯发生了变化，线上分流，特别是社区团购。

我们内部在商品方面，在生鲜会围绕源头，更接近源头，将整个商品的溢价能力，包括商品的标准化，缩短中间链条，到达门店，让顾客买到更新鲜、更便宜、更有性价比的生鲜商品。我们也进行了分店群经营，现在有1000多家店，在一线、二线下沉市场，不同市场匹配的商品更精准。我们将自有品牌做深、做透，建立顾客心智。

我们在到店、到家，在用户方面搭建了全渠道用户运营体系和会员体系，让永辉的用户和会员，从家门口的永辉，得到线上线下购物的丰富体验。从手机里的永辉，得到手机购物的更好体验。在服务方面我们也会加强，不管让顾客到店还是到家，都有很强的服务体验。

提问者：永辉超市新入市场业绩情况如何？

永辉超市CEO李国：去年新进了五个省：西藏、山东、甘肃、内蒙、青海。永辉门店的开店能力一直是永辉的核心能力。新进的省，虽然因为疫情原因开业（时间）推后，但开业还是达到了我们的预期。比如西藏万达店当年实现盈利，今年盈利更好。我们也将很多当地的农副产品带到内地卖，同时也将全国的商品带到这些省去卖。

提问者：去年关店的原因是什么？

永辉超市CEO李国：去年闭店，主要是MINI店。后疫情时代，包括社区团购、线上，对小型业态会造成很大的冲击。二是战略上也做了聚焦，小型业态尚未跑通的模型，我们继续打磨。我们也将战略聚焦到科技转型和全渠道业务的转型、Bravo业态的提升上来走。这样的业态清晰情况下，打造永辉核心竞争力。

关于Bravo，去年也调整了9家，有三方面的考量。一是有些门店战线太长，综合考量完，我们决定收缩，和业态做一次调整。二是有些店租约期到期，租金成本很高，像广东百佳的门店，租约到期，我们进行评估，发现商圈发生了变化，我们进行调整。三是有些店的商圈发生了变化，这个购物中心的功能发生了改变，我们也会进行调整。

我们对线下门店还是非常有信心的，我们也不会停下门店拓展的步伐。门店扩张能力是永辉的核心竞争力，我们也会探索新型店的模型，也能够在未来更适合市场的变化、用户的购物变化。

提问者：从前年就在说数字化转型，这两年数字化转型有什么样的成果？

永辉CEO李国：这两年永辉的数字化转型围绕到店、到家和供应链。在这三块没有先后顺序，到店和到家，从消费者的购物习惯来说都有关系。供应链也是穿透卖场，在我们店里面，通过APP呈现给顾客。目前的转型到了深水区，数字化转型也不是一步到位的，尤其是对传统企业，需要一些时间来体现成效。

今年下半年，到四季度的时候会有很多的呈现。我们也相信CTO李松峰的带领下，永辉线上线下可以进行深层次的融合。去年年底到今年一季度，以前是云超、云创的系统，因为以前都属于大量的烟囱和碎片化的信息孤岛，我们正在破除重构。

专业聚焦，一定和业务开展紧密联系，围绕到店、到家、供应链，一些不重要的技术项目都砍掉。我们也明确了转型的目标和路径，我们在线上业务的履约包括供应链平台，也都充分体现了初步的成效。

提问者：永辉云创的定位是什么？与上市公司并表后的亏损问题如何解决？

永辉超市CFO兼财务总监吴莉敏：永辉云创的定位还是一家科技服务公司。

调整了“超级物种”和“永辉生活”的小店这两个业态之后，云创更加聚焦在“永辉生活”APP打造，用户运营、数智中台的建设。以“永辉生活”APP作为自营平台的线上入口，永辉门店和仓作为履约实体，逐步形成以交易中台、数智中台和商品中台等平台的能力。

并表后云创的亏损问题，基于刚才讲到的以“聚焦的方式”这一战略指引下，预计2021年云创经营型亏损会大幅减少50%以上。