供应商选择：历史绩效与质量、生产和物料管理体系

供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少——能干活儿的太少，不能干活儿的太多。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道好坏，这就需要评估供应商。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意）、财务状况以及质量、生产和物料管理体系，判断其好坏，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制定进一步的供应商改进方案，以成为我们的合格供应商。

图62：供应商评估

我们先说财务评估。有一次我给一个建筑公司培训，供应链的老总拿这么个案例做开场白：公司找了个装修材料商，因质量不合要求退货，给公司造成损失好几十万元。事后了解，这个材料商财务状况堪忧，欠债很多，公司的法务建议尽快起诉，拿到供应商的优先偿还权。很简单，你不能今天跟一个供应商合作，明天那供应商就破产。供应商的财务分析是风险管理的重要一环。

如图63所示，供应商的财务分析从清偿能力开始。公司破产的最大原因不是资不抵债，而是资金流中断，即丧失清偿能力。清偿能力取决于流动资产，严格地说，是流动资产扣除库存，即现金或变现很容易的资产。库存被当作流动资产，其实往往流动性很低：把现金变为库存容易，把库存变为现金难。总的来说，同行公司相比，库存周转率越低，表明库存周转周期越长，效率越低，公司经营也越差。

图63：供应商的财务能力分析

来源：CorporateExecutive Board

清偿能力取决于盈利能力，体现在资产回报率和净利润率上。这些年来，国有经济重资产运作盛行，资产回报率比较低，比如2012年总体只有4%多一点的资产回报率，比把钱存银行好不了多少（作为对比，民营经济的整体回报率是12%左右），你就知道为什么国有企业盈利差了。

盈利水平是财务结果，取决于公司的周转能力，反映在应付账款、应收账款和库存上。公司运作良好，这三个数据就都较低。公司运营不好，回款就慢；回款慢，现金周转不好，就没钱付供应商，应付账款就高。这些都是评估一个公司的财务能力时要注意的。

最后，要理解供应商的资本结构，因为这是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。

要注意的是，财务指标往往没有绝对意义；要与竞争对手比、与自己的历史绩效比，这样就有可比性。另外，这样严谨的财务分析是“重武器”，主要用于大的决策，比如决定跟哪些供应商建立长期合作伙伴关系。对于上市企业，这些数据都在公开的财务报表中；对于非上市企业，很多数据搜集不到，就得采取别的方法来弥补。

比如在邓白氏（Dun& Bradstreet） 报告上，你能看到一个公司支付账单的平均周期等，以判断该公司是否有清偿困难。这里的财务分析主要是方法论，即由财务指标（比如清偿和盈利）深入到运营指标（比如各种周转率），再到资本结构，层层分解，力求对供应商的财务能力有深入的理解。

对于未上市企业，你也可以直接向供应商要他们的财务报表。在采购方承诺保密的情况下，有的供应商会乐意提供报表（在美国，未上市供应商有权利不提供，但我当年管理的钣金供应商们都愿意提供）。这些财务报表一般没有经过审计，准确性不能保障，也不能排除供应商作假的可能。但比较不同时段的财务指标，还是可能发现蛛丝马迹的。

此外，还有很多别的方法来判断供应商的财务能力。最简单的就是看绩效：如果按时交付、质量等在走下坡路，送货的司机、销售经理等三天两头换人，供应商八成有财务困难。你也可以问供应商的竞争对手。俗话说得好，家有千缸油，邻居百把称——你有多少财产，邻居心里一清二楚。同处一个行业，人员经常来往，供应商之间往往知根知底。供应商有好事儿，竞争对手不一定讲；但供应商有了问题，竞争对手巴不得到处宣传呢。

讲完了财务分析，我们谈一下历史绩效分析。

对于一个成熟的公司，特别是在特定行业、地域有一定历史的公司，很多供应商其实都已经在跟公司做生意。对于这样的供应商，公司已经有相当多的历史绩效数据可供分析，这是最准确、最可信赖数据，一定要充分利用。

比如在下面的案例中，一个制造商从质量、成本、交期等8个方面来评估现有供应商，决定哪些应该是优选供应商，哪些该淘汰掉。针对每一个指标，该公司都有具体的评分标准、专门的职能或人员来评分。读者可能要问，对于非客观项，比如降本的积极性、合作的容易度、质量系统、技术能力，我们需要相应的职能来打分，因为他们熟悉情况，能够更好地主观判断；但对于有客观标准的，比如按时交货率、百万次品率，数据都在信息系统里，为什么还需要专门的职能来评估？这样做的一个原因是集体参与：这些职能参与了，是决策过程的一部分，对决策的执行更有利。供应商管理是个跨职能任务，供应商评估也是。要避免的是采购或质量对供应商绩效评估，没有别的部门参与，最后别的部门不认可评估结果，这样的评估就成了自娱自乐，对供应商选择、整合、开发等重大决策起不到应有的作用。

 图64：现有供应商的绩效分析

这是个小批量行业的案例，具体的评分标准放到大批量行业不一定适用。我想重点阐述的是方法论。这些评分标准，不管是客观还是主观的，总会有争议。比如按时交货率，为什么4分的标准是高于95%而不是92%或97%？这其实不重要；重要的是大家都用同样的标准，供应商之间就有可比性。俗话说得好，不怕不识货，就怕货比货。供应商评估就是货比货的过程。

供应商评估除了财务能力、历史绩效分析外，还要评估供应商的质量管理、生产管理和物料管理体系。因为三大体系是确保供应商运营绩效的保证，也是供应商的财务能力的源泉。欧美公司的Supplier Audit主要是围绕这三大块来进行。当然，有些行业，例如汽车和飞机制造，有些行业规范，把这三大块也包括在内。

对质量、生产管理体系的评估容易理解。物料管理则否。其实物料管理的一个重要目的就是判断供应商管理下级供应商的能力。这在供应链分级分层的行业很重要。比如汽车行业，整车厂对一级供应商（Tier 1）的期望越来越高，不但希望一级供应商负责相应模块的开发和整合，也期望他们管理下级供应商，承担更多的供应商管理职责。在硅谷的高科技制造业，这些年外包盛行，公司也期望供应商有更好的供应商管理能力。

在建制成熟的公司，这三大体系的评估都有成套的问卷，以及具体的评分标准。比如我在半导体设备行业管理供应商时，质量、生产、物料管理的评估表各自有七八十个问题，涉及到相应领域的方方面面。在评估时，一般是三人小组集体行动，比如供应商质量工程师评估供应商的质量管理体系、供应商开发工程师评估生产管理体系、采购经理负责评估物料管理体系，整个评估由采购经理协调领导。在评估方法上，有的公司会事先让供应商自我评估，然后到现场逐一复核，光现场复核动辄需要两三个工作日。在有些日本公司，同一套评估问卷，比如生产管理体系，会由两个人背靠背来评估，然后逐条对比。如果对某条的打分不一样，两人会进一步确认，直到打分一致，以保证评估的准确度。

质量、生产和物料管理体系的评估是重武器，一般会在新供应商导入、重要决策（比如供应商整合）或重大问题发生时进行（比如重大质量事故），以全面评估供应商的关键能力，并提出改进计划。在有些企业，这类评估效果不大，主要原因有二。其一，评估本身很粗燥，一些非常宽泛的问题，几张简单的Excel表格，一些不痛不痒的问题，加上一些没有经验的评估人员，这样的注定会流于形式；其二，评估是一种事后应急的惩罚措施：供应商出了大问题，派几个采购和质量人员，做评估，找出些问题，让供应商花点钱、投入点资源，作为对问题的交代，评估变相成为一种惩罚措施。还有一些公司，决策已经拍脑袋定了，评估成了走过场，目的是“验证”决策是正确的。这就如一幅漫画上画的，领导射出了箭，一帮跟班赶快跑上前，围着箭画上圈儿，说领导箭法真准，射中靶心了。