中国航司或见证品牌运价体系大发展

合伙人专栏

于占福，罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁，大中华区交通运输和旅游行业(Transportation & Tourism)联席负责人，大中华区航空航天与防务行业(Aerospace & Defense)负责人，常驻北京，拥有14年的管理咨询经验，广泛服务于大交通议题下的大型国企和领先外资及私营企业，以及航天航空制造领域内的领先内外资企业。

1、全球，特别是欧洲，有不少航空公司破产和陷入困境。新的一年里，您认为航空公司最大的挑战将来自何方？您认为最佳应对策略是什么？

个人认为，全行业最大的挑战仍然会是航空出行需求端增长放缓的风险；其次是来自旅客端的日益复杂和多元的航空消费需求的挑战，这使得航空运输服务的多元性、复杂性和变动性成为一种全行业需长期面对的常态背景。较为乐观的好消息将来自于仍然会处于低位的油价，这将引导航司将更多的注意力放在总收入机会的拓展上，以及常态化地继续推进其它非油成本的精益控制。可能采取的措施仍将是一套组合拳，但各个航司针对本身的情况会有明显不同的精力侧重。

首先说航空出行需求端增长放缓的风险，这主要源于全球经济的整体放缓，中美这两个超大经济体之间双边摩擦(尽管2019年初呈现了可能的转机迹象，但由此判断摩擦会显著减弱仍然为时尚早，最好保持谦卑的警醒)，而欧洲区也在一定程度上受到特朗普单边经济政策的影响以及内部的分化(英国脱欧)和动荡(意大利债务危机等)而在放缓。中东及伊朗地区仍有可能爆发地缘政治的黑天鹅事件，这些因素综合起来有可能会在整体上削弱全球航空出行需求总量的增速。但在全球市场的内部结构上仍然会有值得期待的亮点，比如中国和印度，尤其是这两个国家的国内市场，仍在很健康的发展通道之中。特别是印度，基于其原本较小的基数，甚至可以呈现非常亮眼的增速(%)数据。

另外一个挑战就是来自旅客端的日益复杂和多元的航空消费需求的挑战，这是所有最终服务于C端(个人消费者)的行业都在经历的一轮普适性的挑战。所谓的“主流消费者”群体正在逐步瓦解，典型消费者画像开始迅速模糊化，“有独特需求与口味的小众群体”的数目快速增加，同时其整体呈现的需求差异的裂化越来越突出。

来自消费者端的这些趋势对航空公司而言是一个系统性挑战，意味着从航空舱位产品的设定，每一种舱位所对应的差异化/创新性服务的设计，到这些舱位产品与服务产品的营销推广(针对不同群体，选择对他们到达性最佳的媒介平台)，到所设计的服务能以所承诺的质量准确实现，到整个过程中旅客对品牌的忠诚度的维护与持续提升这样一个完整链条的全面冲击。

最近经常被提起的航空业数字化转型，某种程度上也是直面这个系统性挑战的一个应对手段。这组挑战并不是2019年才刚出现，在早几年已经逐步成形。但我们预计随着越来越多年青一代开始进入航空出行消费，以及在航司端的来自全服务航司(FSC)和低成本航司(LCC)之间的越来越多重叠的竞争，都会将这种挑战进一步放大，最终甚至会成为航司界的一种常态背景，需要航司长期面对。

成本方面，油价这个航司最大的成本项有望在2019年继续保持低位，这对全行业而言可能是最大的利好因素，使得航司的利润水平能有较好的保障。尽管在技术上，燃油成本的上涨很大程度上可以通过征收燃油附加税的方式被转移，但是低油价的走势使得这种“打击乘客出行热情”的情况不太可能频发，仍然呈现很友好的气氛。这样的宏观格局下，航司就可以将更多精力聚焦于Top line，即收入端的改善与突破，针对性地应对以上所提到的两大冲击，来强化整体营收，最终实现更好的利润水平。

针对以上所提到的挑战，有效的应对也依然会是一套多个环节通力配合的组合拳，只是针对不同区域的不同情况的航司，会有一个个性化的配比以及一些非常独特的个性化的策略。总体而言，可以考虑的措施包括：

• Get the very basics right：先不说任何求新求变的新策略，先回到基本情境，不要在安全运营以及既有承诺的实现上出问题，这是最基本的起点。但随着航空业务量的增长，管理的严密性和精益性瑕疵会随着运营规模的增长而暴露，如果不能随着业务增长而持续升级这种内部管控能力，终究会以各种形式爆发出来。轻则造成一些收入损失和形象损毁，重则可能出现重大安全事故，对整个航司带来摧毁性打击。因此首先还是要持续加强内部管理，不出错。毕竟，有时竞争的胜出并不是自己做对了什么特别的事，而是竞争对手在常规动作上就出现了重大闪失。保证了这点之后，再来考虑一些新策略。

• 在多数既定的航线网络上，航司应越发关注丰富座舱服务产品，打造特色服务项目，并调动各种媒介手段进行有效推广，尝试在总量市场中争夺到更多的份额。

• 考虑适当地通过签派机型的优化与航线厚度调整等手段，以更加合理的运力投放和成本结构来应对特定航线上可能出现的较为明显的需求下滑。对于明显是宏观经济下滑造成的航线前景衰减，要提早预判形成预案，一旦识别已经进入所设想的情境，要即刻切换进特殊的应对模式，不要在下滑中和趋势做无谓的对抗。

• 密切跟踪新兴旅游目的地和旅游航线的出现，辅以精准/短链/强效营销，发掘新兴航线机遇，积少成多，对冲在主力航线上可能出现的业务滑坡。

• 战略性地加强对航空辅收业务的发掘和培育，以专业化地操作识别需求，设计产品，推广营销，优质交付，塑造口碑，进入正向循环，减少对票价收入的单纯依赖。

• 正面面对日益复杂、非均质的航空旅客群体，进行更精细化和有洞见性的细分研究。吸收互联网企业基因和产品经理理念，形成灵活快速打造产品的能力，以及接纳创新路上的可能的受挫，但要快速完成试错并有快速迭代的能力，与整个消费群体的快节奏保持同步。

• 大力突破航司在旅客出行全服务链条上的“航空承运人”的角色定位，积极向上下游环节进行延伸，将飞机塑造为核心服务平台，参考流量经济理念实现更好的外部性，大力提升自己在全价值链上的价值创造能力。

• 全面的数字化改革，既通过数字化手段更快、更有效地触达乘客群体，在数字平台上快捷低成本地实现各项服务，也减少对传统的人工环节的需求，且有效加强对乘客消费行为的数据捕捉，为实现长远的基于数据的决策分析和洞见挖掘打好基础。同时，数字化也是航司对内部管理更加具有洞穿力和敏锐度的重要手段，全面的数字化使得内部管理流程和低效冗余环节全面透明化，也是最终实现成本精细化控制的重要手段。

2、基础经济舱、高端经济舱日益流行。2019年，您认为航空公司在哪些产品领域还可以继续深挖潜力，进行创新？

2019年中国航司界可能见证一波“品牌运价体系”的大发展，机票将有可能围绕一个最基础的定价，然后考虑多种其它需求进行精细、动态定价，比如是否需要餐食？是否有行李？是否座位靠窗？是否需要更多腿部空间？是否想优先登机和下机等。这些细致的乘坐需求都可以被用来差异化定价而使得航司的运价进入到一个更灵活(但操作也会更复杂，是对航司能力的一个新挑战)的格局。

针对没有满座的两舱舱位，以更加灵活便捷的方式进行折扣升舱操作(如在航司APP中迅速了解升舱机会，明确差价价格，选座并完成支付，获得航司确认)值得被航司关注，以在相同的旅客数量的基础上，最大化边际收益。

提前进行机上WiFi创收业务模式的研究，待工信部与民航总局政策绿灯就位后迅速向市场推出，具体可研究的内容包括：WiFi阶梯收费产品设计，WiFi接入界面广告销售，机上购物等引入第三方服务的通道费等。

真正有品质的、能为乘客带来独特体验和价值的机上零售服务内容(国际航线为主，国内航线也可以进行创新探索)。

超越航空运输这个环节本身，面向旅客的更为多元的出行服务(如作为界面向乘客导入更多目的地城市的出行服务，成为旅客所需的多元服务的一个重要的导入界面)。

3、南航退盟、航空公司之间相互入股，2019年，您认为航空公司之间的合纵连横还会有哪些新的表现形式？哪些方面或动态值得关注？

目前所见的形式已经非常多元(特定航段上的代码共享，同一个联盟内的正常合作，航司在特定航线上的联营，航司之间股权合作等)，并且已经突破了很多传统意义上的限制而进行交叉合作(如不同联盟里的航司之间也在进行代码合作甚至航线联营合作)，生动呈现了航空界版本的“只有永恒的利益，没有永恒的对手”。2019年，随着全球航空业跨区域发展态势的深入，我们有可能见证更多的由大航司主导的跨区域股权投资行为，即它们所进行更加有针对性的全球业务布局。

欧洲的一些长期面临经营压力和重组需求的航司究竟走向何方？中东的几大航司之间是否真会出现合并？以及它们向其他区域的进一步投资扩张，都是值得关注的正在演进的议题。

我个人判断，航空业内的股权投资/并购仍会持续进行甚至频率加快。而在中国方面，2018年12月10日由民航局公布的《新时代民航强国建设行动纲要》中明确提出了鼓励开展全球并购和战略合作，打造服务品质与企业规模均全球领先的世界级航空企业集团。我也会高度关注在新《纲要》颁布之后，哪家中国航司会率先筛选出新的合适标的，进一步迈出中国航司通过资本手段深度融入全球航空版图的步伐。

如果进行更大胆的畅想，随着竞争压力的加大，未来航司之间有可能在运营和基础保障等环节展开更为深入和有突破性的合作，并可能在具有更多探索精神的航司之间率先呈现。如：

• 结成采购联盟，针对没有明显交付周期约束的标准产品(如包装零食食品，品牌饮料，酒品等)，多家航司整合采购量而向同一个供应商进行大宗采购，减少单位购买成本。此前在业界也见到过九家非洲航司联合进行航空燃油采购谈判的案例，甚至比标准消耗品的采购更为复杂，但并没有常态化。

• 甚至像航空维修服务、航空作业人员培训等服务内容，也可以根据供应商市场份额的集中程度，策略性地进行联合采购(但各个航司需要的差异化培训内容仍可以在统一的采购外)。在航空联盟内，有进行联合采购的天然优势，未来有可能在这方面进一步深化和拓展。

• 已经有股权/联营合作的航司之间，在人员互派培训、管理经验输出与导入等维度上的合作可能会更加深入，推动能力水平的一致化和未来更好的协同。

• 航司之间充分尊重彼此的经验和独到视角，集结双方的业务核心层联合进行创新探索(Innovation Camp)，对于头脑风暴中碰撞出来的创新设想，共享产权，各自开发具体产品或联合开发，共同向市场推出，实现一种全新的非绑定的联合创新合作。当前创新是整个航司界面对的一个共同挑战，单独依靠一个企业的力量可能难以有效快速探索出具有显著革新性的创新，在一定机制下的联合创新、共创未来可能会被航司所接受。

4、2018年，航司辅收继续保持增长。2019年，航司在辅收领域将面临哪些新的的机遇和挑战？

航空辅收的本质是在最核心的座位票价收入之外，尽可能地将非必须的外围服务进行精细化定价和销售。国际市场航空辅收的理念实践相对起步较早，发展也更为有体系和规模化，国内则刚刚在起步阶段。

从国际上看，更大的潜在挑战来源于经济下行时，航空旅客可能会倾向于更保守的消费，在最基础的座位购买之外，可能会减少非必须服务的消费。在这种情况下，进行了更精细的产品拆分的航司，反倒可能约束了自身的创收能力。辅收项目的开发就是这样一把双刃剑，在经济向好的时候，可能能从很多原本是默认服务的项目上通过更精良的改进获得额外收益，但在经济下行时，反倒为乘客提供了一个削减出行成本的选择清单。在2019较为暗淡的宏观经济背景下，如何使得单独定价的辅收项目具有更好的服务内容设计、整体性价比，在乘客端的营销触达以及更强的消费意愿，会是一个普适性的挑战。

而对国内航司而言，在辅收起步的初期，则无疑要面对旅客消费理念的重塑与引导。同时辅收的精细化设计，意味着部分产品会首先收缩至最基础的票价水平，然后在此基础上叠加辅收项目(如更多的行李额度，更宽敞的空间，临窗或者临过道的选位权，优先登机权，分级餐食等)，这对航空产品的设计与辅收项目定价决策是个重大考验。会同时面对旅客消费意识的对撞，以及产品设计不当在短期内反倒流失收入的风险(乘客纷纷选择最基础票价产品而大幅削减其它非必要消费，对于航空消费仍处于进行时的中国市场，这样的风险甚至较为显著)。

什么时候推出辅收，用什么样的辅收项目作为第一波产品来引导消费理念的转变以及试水实际反应，这可能是中国航司需要解决的第一步。

好的方面是，中国的“体验消费”气氛其实不断地在其它非航空消费领域(如精良餐饮、定制旅游、高端个人护理服务等)内快速发展，为独特的体验额外付费并不是绝对全新的事物，很多其他领域内的体验消费的消费者，其实和航空出行有相当大的重叠，某种意义上，针对他们的第一波理念引导已经在航空服务业之外被提前启动了。

而且，越是消费等级较高的旅客(如两舱客群)，类似的体验会越丰富，为品质和精益服务额外付费的意愿也相对较高，值得作为航司推广辅收试水的先期群体。而另一方面，新一代年轻群体开始大量进入航空消费则为辅收业务的开展提供了一个全然不同的机遇。新生代消费者的显著特征是关注体验，愿意为优质服务而付费，意识相对开放，愿意尝试创新，也是航司在辅收产品设计以及针对性推广营销时的一个关键的机遇群体。