马士基：转向端到端数字化物流公司

摘要

四大核心业务有机组合，驱动公司战略转型

2017年以后马士基加速战略转型步伐，构建了海运、物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造等四大核心业务，四大板块互为补充，协同发展。2020年公司EBITDA达到82亿美元，同比增长21%，自2016年转型以来，连续四年上升。公司缩减资本开支，优化资产负债表，有息债务削减至92亿美元，同比减少21%，净利润升至29亿美元，自由现金流高达46亿美元，投资资本回报率高达9.4%。

从多元化综合公司转型为端到数字化物流公司

2016年集运业进入低迷期，马士基换帅替将，放弃市场份额为导向转向有机增长战略，战略重心向端到端与数字化迁移。马士基已将2021-2022年的资本支出预算从45-55亿美元增加到70亿美元。

外部通过对陆运网络收购进行业务补强，内部机构重组提高运营效率，逐步完成业务架构调整。

马士基已初步完成端到端集成战略转型的第一阶段，后续将重点推进海运、内陆物流和码头之间对现有产品和服务的交叉互售与向上销售。

引领行业数字化转型，疫情期间初见成效

未来五年，运输与物流是最需要数字化的行业。Maersk.com是世界最大的B2B网站之一，推出多款数字化平台，受疫情推动，2020年Twill业务量同比增长13倍，Spot订单量增长50%，Maersk App使用量增加了3倍。港口、仓储、集装箱自动化和物联网建设步入正轨。

四大核心业务协同效应显著，并购整合效果超预期

2019年综合协同效应达到12亿美元。四大业务联系紧密，海运+码头实现业务协同，提质增效；海运+码头+物流实现客户协同，增强客户粘性，提高服务附加值；海运+制造实现联合生产计划，智能化冷藏箱塑造马士基在冷藏箱领域的优势地位。

风险提示

（1）全球疫情反复超出预期，疫苗落地不及预期，持续影响海运和物流运营（2）数字化转型收益不及预期（3）并购之后的整合能力关系到端到端集成战略的实现

目录

一、全球最大班轮公司

二、四大核心业务有机组合，驱动公司战略转型

三、战略转型：从多元化综合公司转型为端到数字化物流公司

四、引领行业数字化转型，建立可持续竞争优势

五、协同效应盈利增长的长期驱动力

六、风险分析

01 全球最大班轮公司

1.1公司发展与历史沿革

马士基是全球最大班轮公司。A.P. Moller-Maersk（马士基集团）于1904年第二次工业革命中成立，总部位于丹麦哥本哈根，历经100多年的发展已经成为在航运、物流、码头及相关制造业方面具有雄厚实力的综合性集装箱物流公司。

马士基通过收购与自建子公司的方式布局集运、物流、港口、拖轮等业务板块。目前，集运板块包括马士基航运、Seago Line、Sealand、Safmarine、汉堡南美在内的品牌业务，物流与服务板块包括Damco的物流与供应管理服务、内陆运输金融贸易服务及内陆集装箱服务，码头与拖轮服务涉及APM Terminals及Svitzer拖轮服务，制造及其他板块包括马士基冷藏集装箱工业等。

马士基业务分为海运、物流与运输、码头与运输四大板块。海运业务作为供应链战略的核心，每年海运运量超过1200万FEU（40英尺标准箱），长期和短期合同之间的比例大约为45：55。 

物流与运输业务是核心增长要素，物流与运输服务寻求通过集成物流产品满足客户在其供应链各个环节的需求，通过数字平台实现的关键产品包括卡车和铁路的陆上运输、并箱、拆箱和配送仓储、配送服务、仓库运营、海关经纪服务、空运代理、货物保险等服务，还包括冷链物流和电子商务物流以及针对区块链平台TradeLens的垂直特定解决方案。

码头和拖轮业务包括在APM码头品牌完全或部分控制的港口中的码头经营活动，主要收入来源是港口装卸，以及海上拖曳和打捞服务提供商Svitzer品牌的拖轮经营活动。

制造业务包括集装箱制造、供应服务与其他服务。集装箱制造主要是中国工厂的冷藏集装箱制造。

供应服务（Maersk Supply Service）拥有庞大的锚式拖船供应船和海底支援船，为全球能源行业提供海洋服务和综合解决方案。

其他业务包括马士基培训公司，为海事、石油和天然气、海上风电和起重机行业提供培训服务，作为收购汉堡南美公司的一部分而收购的油轮业务以及其他与航运相关的业务。

跨越“二战”，马士基拥有逾100年的历史，可以分为四个发展阶段：

（1）创立初期（1904-1945年）。A.P.穆勒于1904年与父亲共同创立了蒸汽船公司“Svendborg”，并于1912年创立了汽船公司“Dampskibsselskabet af 1912”，两家公司为马士基的前身，一直并行管理，直到2003年才合并为“AP Moller-Maersk”。

（2）多元化发展（1945-1975年）。二战后，马士基业务开始逐渐拓展，且国际化程度上升。公司参与了跨大西洋航线的竞争，并开始扩展班轮业务。1962年，马士基石油天然气公司成立。1967年，马士基供应服务公司（Maersk Supply Service）成立。1969年，公司进军航空业，创立了马士基航空。

（3）集运壮大阶段（1975-2016年）。1975年开始对原来的航线进行集装箱化，首只新型集装箱船舶从纽瓦克港口启航。1979年，公司收购了拖轮公司施维策（Svitzer），以扩充港口和码头拖船服务。1991年，创立马士基集装箱工业公司（Mærsk Container Industry）。1993年，收购集装箱班轮公司EACBen。1999年，公司收购Safmarine和Sea-land，开拓美洲及非洲市场，Maersk Line和Sea-land整合后更名为Maersk Sea-land。2005年，公司收购铁行渣华（P&O Nedlloyd），Maersk Sea-land与P&O Nedlloyd整合更名为Maersk Line，运力份额由12%增至17%。

（4）从海运向供应链物流战略转型阶段（2016年至今）。金融危机后，马士基处境艰难，因此不断抛售资产。公司先后关闭了Odense造船厂，出售了丹麦超市集团与丹麦银行的股份。公司积极转型，专注集运业务，削减石油开采等业务线。

1.2 马士基股权结构集中，穆勒家族控制权稳定

公司前三大股东均为穆勒家族创办的企业。大股东为A.P. Møller Holding拥有50.81%的表决权，A.P. Møller Holding是A.P. Møller集团的母公司，投资领域涉及油轮、钻井、能源、集运等，与马士基业务关联密切。第二大股东A.P. Møller C Mckinney Family 拥有马士基13.12%的表决权，是以Mærsk Mc-Kinney Møller和其妻子Emma Neergaard Rasmussen命名的家族基金，由其小女儿Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla担任主席，Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla也是马士基董事会的副主席。第三大股东Den A.P. Møllerske Stottenfond 拥有马士基5.88%的表决权，也是由Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla管理的家族基金。

02 四大核心业务有机组合，驱动公司战略转型

2016年之前，公司主要业务板块为马士基航运、马士基码头、马士基石油、马士基石油钻探、马士基海运服务，其中马士基海运部分子业务包含马士基油轮、马士基供给服务、施维策和丹马士。2017年以后马士基加速战略转型步伐，重新优化产品组合，构建了海运、物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造等四大核心业务，四大板块互为补充，协同发展。战略转型提高了公司业务集中度，增强协同效应。

战略转型取得明显成效，收入利润实现强劲增长。2020年营收为397亿美元，同比增长2%。其中海运业务增加了3.93亿美元，物流和服务业务收入增长了6.32亿美元。2017年后，EBITDA不断增长。2020年EBITDA增长44%至82亿美元，利润率为20.7%。受到EBITDA大幅提升的拉动，2017年后EBIT也不断上升。2020年EBIT为42亿美元（2019年为17亿美元）。转型后，净利润扭亏为盈，迅速上升，2020年净利润升至29亿美元。

马士基通过收购的方式补强能力和增长平台，减少了资本支出，也提高了投资资本回报率。施索仁认为通过收购现有公司的方式来弥补业务漏洞比马士基自身从零开始建立相关业务所需的资本支出更少，并且获利快。所以公司资本支出呈下降趋势，其中海运业务的资本支出占比下降最多，已经从2017年的78%降至52%，码头与拖轮业务的资本支出占比增长最多，2020年达到37%，这主要是由于码头业务自动化与物联网的建设以及码头的重组与新建。此外，由于良好的资本支出控制，公司投资资本回报率上升至9.4%，达到了十年来的高点。

现金转化高效，经营活动现金流增长强势。2017年转型后，经营活动现金流不断增加，现金转换率保持在90%左右，2020经营活动现金流增长至78亿美元，现金转换率（注：现金转化率=经营活动现金流/EBITDA）为95%。转型后大幅削减其他不赚钱的业务，提高业务集中度，所以非经营现金流几乎降为零。

削减债务，流动资金准备充足。2018年起，有息债务也在同步削减，2020年已减少至92亿美元。流动性准备金（持有未到期的证券、定期存款、现金和银行结余）为110亿美元，其中流动资金为48亿美元。马士基目前仍为投资级，穆迪给予其Baa3（稳定）评级，标准普尔给予其BBB（稳定）评级。由于充足的资本，2020年马士基为股东发放股息55美元/每股。

2.1 海运板块：市场份额长期位居第一

海运是马士基的传统业务，马士基的其他业务都基于其在处于领导地位的海运行业。海运业务包括马士基航运公司（Maersk Line,Safmarine and Sealand）、汉堡南美品牌（Hamburg Süd and Aliança）的海洋运输业务以及APM码头品牌下的战略转运中心。

马士基在主要航线均保持份额前列。马士基航线覆盖范围广，号称“没有马士基到不了的地方”。现阶段，公司在南北航线表现最佳，在拉丁美洲与非洲航线份额分别达到25%和29%，位列行业第一。在东西航线中，公司在亚欧航线占比21%，位居行业第一。而在区域内航线中，公司在美洲区域航线占比28%，位列行业第一。受到疫情带来的负面影响，2020年，公司航线装载量同比下降。其中，东西航线装载量同比下降4.0%，南北航线同比下降8.6%，区域内航线装载量同比下降1.7%。

2.1.1 收入微弱增长，受益成本下降EBITDA大幅增长

运业务营业收入及结构稳定。海2020年海运业务营收为292亿美元，同比增长1.4%，占马士基总体营业收入的72%。自2017年战略转型以来，海运业务资本开支大幅缩减，2020年仅为6.53亿美元，同比下跌44.3%。2020年海运业务的EBITDA增长48%，达到65亿美元，EBITDA利润率增长至22.4%，呈现稳定增长状态。

2.1.2 有效控制运力增长，注重经营效率

马士基实行以盈利增长导向的运力控制策略。马士基自身拥有301艘船，租借405艘船，公司转型后CEO专注盈利增长，认为之前的增加大型船以及运力不是最优的，公司转而进行运力控制，所以运力增长不大，并且租借运力占比上升，2020年平均运力为405万TEU，其中租借船舶平均运力占比上升至46%，达到185万TEU。运力在8000-12000TEU范围的船自有数量大幅削减，改为租借。在运力控制决策下，新造船迅速削减为零。

2.2 码头与拖轮板块：港航协同

码头和拖轮包括在APM码头品牌完全或部分控制的港口中的码头经营活动，主要收入来源是港口装卸，以及海上拖曳和打捞服务提供商Svitzer品牌的拖轮经营活动。

马士基以APM品牌经营码头业务，提供包括传统仓储、码头操作以及快速通道等新服务，并且可以根据客户的个性化需求，量身打造解决方案。港口业务收入主要受到费率和吞吐量影响，行业周期性强，收入与全球航运活动的景气度密切相关。2020年码头与拖轮实现营收38亿美元，同比下降3.6%。

未来业务量增长将会成为码头与拖轮业务增长的主要拉动力。码头和拖轮业务的战略重点仍然是降低成本水平和提高生产率，同时利用和扩大全球业务范围，确保与目标客户更密切的合作。

2.2.1 成本大幅优化，EBITDA稳步增长

受疫情影响，2020年码头与拖轮收入下降3.6%，为38亿美元，其中码头业务贡献了82%。码头与拖轮营业成本下降8.1%，降为26亿美元。劳务费、销售及其他营业成本都下降了约1亿美元。EBITDA增长8％，达到12亿美元，EBITDA利润率为31.7％。资本支出削减到4.6亿美元。基础设施建设基本完成，很多码头设施投入经营使用，位于意大利的Vado码头于2020年第一季度投入使用，6月印度的Pipavav完成合并。

2.2.2 持续推进港口码头自动化建设

美国Elizabeth港口完成自动化建设，意大利Vado、加纳Tema于2020年投入使用。由于作业量下降3.6%，叠加新产能投放，产能利用率下降至70%。单箱收入增长了1.1%，达到275美元/自然箱，单位成本下降了0.3%，为232美元/自然箱。

2.3 集装箱制造板块：收缩与集中策略

制造业包括马士基集装箱制造业务、以及在中国工厂生产和销售冷藏集装箱，2019年1月宣布完全退出干货集装箱业务，重点发展冷藏集装箱业务，专注于冷藏技术的设计、制造和服务。

2.3.1 造箱业务收缩，收入占比下降

2020年，制造业与其他业务营业收入为13亿美元，同比下降8.9%，其占比从2017年的7%缩减至3%，EBITDA为1.65亿美元。

2.3.2 供应服务表现稳定

此外，马士基供应服务公司拥有庞大的锚式拖船供应船和海上支援船，为全球能源行业提供海上服务和综合解决方案。马士基供应服务公司的收入下降了17％，为2.52亿美元，EBITDA为2100万美元。资本支出的现金流量为1,700万美元。

03 战略转型：从多元化综合公司转型为端到数字化物流公司

3.1 2016年集运业遭受重创，马士基谋求新出路

3.1.1 运力加速释放，行业供给过剩

2015年、2016年期间，全球海运需求大幅降低，海运运力处于高位，供过于求情况严重，集装箱航运市场低迷。

从需求端看，全球贸易低迷，海运需求量低。从贸易额的角度来说，海运运量占据全球贸易的2/3，2016年，全球经济增长缓慢，全球贸易低迷，加之很多跨国公司选择就地建厂，海运需求增速较低。

从供给端看，全球集运运力和闲置运力双双处于高位，几大海运公司争相订购大船，运力严重过剩，运价降低。集运行业遭遇金融危机后最难的一年。

3.1.2 油价暴跌，供需恶化运价大幅回落

2016年之前马士基主要业务的航运和石油相关业务存在对冲油价波动风险的逻辑，航运业船舶耗油，面临油价上涨风险，石油相关业务恰恰受益于油价上涨，二者形成对冲组合。但是2014年开始，油价低迷且波动不定，石油业务遭受打击，更严峻的是海运运价也同步降低，运价降低拉低了海运业务从油价下跌中的收益空间，马士基面临油价和运价双双走低的困境。

3.1.3 2016年收入下降，大幅亏损，现金流恶化

马士基集团2016年亏损严重。马士基集团2016年年度报告显示利润亏损19亿美元（2015年盈利9.25亿美元），马士基石油钻探资产减值14亿美元（2015年同期2700万美元）、马士基供给服务资产减值12亿美元（2015年0美元），因此总体税后资产减值达28亿美元（2015年26亿美元）。2016年马士基营业收入减少33亿美元，其中马士基航运公司（Maersk Line）营收减少30亿美元。2016年马士基EBITDA减少21亿美元，其中马士基航运公司（Maersk Line）减少18亿美元。2016年马士基EBITDA利润率下降了6个百分点，投资资本回报率ROIC下降了11个百分点，降至历史低点-3.4%。持续经营现金流下降至16.8亿美元（2015年为46.5亿美元），现金转换率由2015年的101%降至65%。

3.2 变革与转型：从管理层到发展战略

3.2.1 马士基集团换帅，管理层替换

2016年6月，马士基集团宣布换帅，任命施索仁（Søren Skou）为马士基集团CEO，同时兼任物流与运输板块的CEO以及马士基航运公司（Maersk Line）的CEO，施索仁于2012年起担任马士基航运的CEO，此后继续兼任马士基航运的CEO。

安仕年（2008-2016）的执政核心是成本控制和市场份额。安仕年之前是著名啤酒品牌嘉士伯的CEO，也是马士基集团第一次尝试从集团外引进CEO的尝试，安仕年更主张集团的多元化发展，在安仕年的带领下，马士基集团发展成为业务重心明确、架构精简的全球性多元化集团。安仕年上任后采取一系列成本控制措施，比如设立信息中心，下令船舶减速并削减球鼻艏长度，设立全新的业务部门整合马士基油轮、施维策和丹马士等。这些政策使得马士基集团从组织上更加简化明确，也显著降低了马士基航运的单箱成本。在常年价格战中，安仕年不惧亏损，争抢货源，2012年市场占有率一度达到16%，运力也稳居世界第一。在安仕年的带领下，马士基集团在逆市中保持强劲的盈利水平和高频次的持续盈利能力，并在2014年达到盈利巅峰。

施索仁（2016-至今）的执政理念是成本控制和运力控制，叫停行业价格战。施索仁1983年加入马士基集团，2006年起担任马士基集团执行董事会成员，2012年起担任马士基航运CEO，刚上任就让马士基航运扭亏为盈，四年内累计盈利59亿美元，马士基航运的盈利几乎占据集团半壁江山，这很大程度上得益于施索仁与安仕年在公司经营方略上的一致。2016年以后施索仁叫停价格战，开辟了行业内联盟格局。施索仁主张控制运力，停止超大型船的订造，降低闲置运力，推行成本控制措施，裁撤部分机构和员工。

集团管理层替换。施索仁上台后，将马士基集团的管理团队基本上都替换为了其在马士基航运时倚重的下属。2017年Jim Hageman Snab接替Michael Pram Rasmusse担任A.P.Møller-Mærsk董事会主席。董事会于2017年成立了转型与革新委员会（Transformation & Innovation Committee）来处理业务转型重点与能源业务的分离问题。2017年12月任命Søren Toft为马士基航运公司（Maersk Line）的COO，任命Vincent Clerc （曾为马士基航运的首席产品及收益官）为马士基航运公司（Maersk Line）的CCO（首席商业官），任命Morten Engelstoft （曾为马士基航运的首席战略和改革官）为APM码头公司的CEO。集团副CEO兼能源板块（Energy Division）CEO Claus V. Hemmingsen于2019年6月在完成剥离马士基油轮（Maersk Tankers）、马士基石油（Maersk Oil）和马士基钻探（Maersk Drilling）之后，功成身退，离开了马士基集团。

管理层持续进化。简柏克（Patrick Jany）从2020年5月起担任马士基首席财务官（CFO），曾担任瑞士化妆品Clariant AG公司的首席财务官兼执行委员会成员，拥有丰富的财务管理经验，在成本控制和通过并购创新实现可盈利增长方面的能力与马士基战略契合。任命Vincent Clerc为海运和物流业务的CEO，后续将专注于海运及物流业务的运营和财务协同方面，促进端到端的一体化进程。任命Henriette Hallberg Thygesen为船队和战略CEO，她擅长通过优化市场组合和提高客户满意度来推动盈利增长，后续将关注各部门协同效应。

3.2.2 业务架构精简瘦身，再度起航

马士基转型之前是一家多元化的大型综合公司。安仕年在位八年，将马士基的各部分都打造成了所在行业的巨头，在安仕年的带领下，马士基发展成为一个业务重心明确，架构精简的全球多元化综合公司，包含马士基航运、马士基码头、马士基石油、马士基石油钻探、马士基海运服务五个核心业务板块。马士基海运服务包含马士基油轮、马士基供给服务、马士基拖轮与海上救助服务（施维策）和丹马士四个子业务。

2016年马士基拆分为物流和能源部门，后续逐步剥离能源部门。2016年6月，马士基决定瘦身业务成为一家专注于提供端到端集装箱物流服务的公司，马士基被拆分为两个部门：运输和物流部门、能源部门。海运及物流板块由马士基航运、马士基码头、丹马士、施维策（马士基拖轮和海上救助）及马士基集装箱工业公司组成。能源部门则是由马士基石油、马士基石油钻探、马士基供给服务和马士基油轮组成。2017年8月21日，马士基集团与道达尔签订协议，道达尔将以合并股票和债务交易的方式收购马士基石油，收购金额为74.5亿美元。2017年9月20日，马士基集团宣布以11.71亿美元现金将马士基油轮出售给A.P.穆勒控股旗下的子公司APMH Invest。2018年3月将马士基石油公司出售给了石油公司道达尔（Total S.A.）。

3.2.3 从市场份额到有机增长

行业竞争战略转变：行业竞争格局优化的标志是产品与服务的价格分层。（1）行业竞争重点从单一价格驱动的市场份额转化为价值创造（2）从单一承运人向综合物流解决方案服务提供商转变（3）从交货期到准班率转变马士基竞争战略转变：从市场份额到行业服务价值重新定义。

3.3 并购重组成为核心手段

2017年转型之后，马士基目前的收购战略集中在综合物流解决方案方面，以填补其目前的业务漏洞。陆续收购了两家大型报关公司和一家大型物流服务公司，其集装箱承运人和货代之间的身份界限已经变得模糊。2020年收购北美知名的仓储及配送物流巨头Performance Team、马士基领投悉尼的物流初创公司Loadsmile、收购总部位于瑞典的专注于欧洲贸易和报关管理服务的公司KGH，进一步增强了端到端的服务能力。

3.3.1 收购实现快速补强

收购船运公司，增强市场份额。2016年12月，马士基宣布计划收购汉堡南美，2017年12月，马士基正式完成收购。收购完成后，马士基拥有415万TEU的运力，占全球运力的19%。

收购报关公司，进一步完善端到端的供应链。2019年2月马士基宣布收购Vandegrift，2020年7月宣布收购KGH Customs Services。Vandegrift是位于美国的海关服务公司，成立于1951年，以高水平服务而闻名，拥有12个办事处、170名员工。2020年9月完成收购KGH Customs Services，这是总部位于瑞士的报关公司，通过创新战略和合规性、运营和数字服务优化客户的海关管理，是欧洲领先的海关服务公司。

收购物流公司，补齐陆运网络。2020年4月完成对Performance Team的收购，这是总部位于美国的仓储和配送公司，提供全套的电子商务、零售、批发和全渠道配送和运输服务。收购完成后，马士基跻身北美领先的仓储和配送公司之列，拥有46个仓库，加快了公司的区域物流和服务模式转变。

施索仁表示马士基已预留45-55亿美元的资金，用于2021和2022年的收购。2021年5月，马士基将资本支出目标提高至70亿美元。马士基未来将继续专注于发展陆上物流服务，通过收购获得补强性能力和平台，特别是在仓储和配送、空运以及报关服务方面。

3.3.2 重组提高运营效率

机构重组，简化海运与物流业务的组织结构，提高效率，增强提供端到端服务的能力。合并马士基航运和丹马士的供应链服务。2018年9月，马士基宣布将于2019年1月1日合并马士基航运和丹马士的供应链服务业务，合并后由当时的马士基CFO Vincent Clerc管理，相应的增值服务也将合并作为马士基的产品和服务出售，丹马士的空运和货代等还将以丹马士的品牌独立运营。施索仁表示此次整合标志着马士基在结构性业务转型和市场营销方面更进了一步，能够以更简单的方式为客户提供更多的供应链管理方案。

整合APM码头的内陆服务至马士基物流业务。2019年5月，马士基宣布从2019年8月1日起，将APM码头的内陆服务整合至马士基的物流与服务业务，通过从结构上向马士基增加内陆服务，为客户提供无缝的物流服务，这是马士基端到端战略实现的又一步。

将萨菲航运的内陆服务和丹马士空代和拼箱业务整合至新丹马士。2020年9月1日，马士基宣布将萨菲航运和丹马士整合。到2020年底，这两个品牌将彻底退出市场，不再作为独立品牌提供产品和服务。萨菲航运和马士基的价值主张趋于融合，将萨菲航运整合至马士基可以为客户提供更完整的海运和供应链服务。2018年丹马士将供应链服务整合至马士基海运业务后，专注于货运代理，擅长空运和海运拼箱业务，此次整合主要是将丹马士的空运和拼箱业务整合至马士基物流业务，从而为马士基的客户提供更有效完整的供应链运输。

3.4 端到端与数字化成为公司发展重心

马士基正在逐步打造一家提供真正的端到端物流解决方案的公司，帮助客户管理并简化其全球供应链。为大小型企业提供包括海运、内陆、洲际铁路在内的针对性运输方案，完善供应链管理、仓储和配送、供应链发展服务，以简化集装箱运输流程，还能为客户提供完善的支付、保值、保险等金融服务，同时提供冷链物流、电商物流、报关服务等第四方物流解决方案，进一步满足客户对端到端的供应链需求。马士基还倾力打造数字化个性服务，提供即时预订、管理和跟踪货运、质量检查等个性化服务简化货运流程。通过开发在线网站和多款数字化软件，为客户提供在线查询价格、订舱 、提交单证、跟踪货物、管理交易、在线支付等服务，为客户提供更透明、更有效率的物流运输服务。

2021年，马士基将继续专注于发展陆上物流服务，通过向客户交叉销售（是企业向已经购买产品或服务的客户，销售其他类型产品或服务的过程，满足客户多样性需求。）海运和陆地综合服务和向上销售（是企业向客户销售更高价值的产品或服务，满足客户更高层次的需求）更个性化的服务实现盈利增长。还将继续通过收购弥补短板，特别是在仓储和配送、空运以及报关服务方面。

在海运业务方面，未来的发展重点是进一步开发现有产品和在产品组合中添加新的个性化产品。此外，还将把关注点放在优化运输网络和成本结构方面，从而稳定收入并提高资本回报率。

在码头业务方面，未来的发展重点依旧是在财务和运营方面，增强码头业务与海运业务在财务和运营方面的协同作用，同时会加快洛杉矶码头的自动化建设和Ivory 海岸的Abidjan新码头建设，制定成熟的自动化建设方案

04 引领行业数字化转型，建立可持续竞争优势

4.1 数字化转型背景

4.1.1 尚未觉醒的物流行业

在科技应用方面，运输与物流行业处于落后状态。普华永道的一项调查显示：只有28％的运输和物流公司在数字化方面认为自己是“先进”的，而汽车行业和电子行业则分别为41％和45％。普华永道另一项调查显示：未来五年，没有任何行业会比运输与物流行业有更多的专家认为数据分析很重要，物流与运输行业有90%的专家认为数字化很重要，而所有行业平均值只有83%。

行业本身的分散性是一个巨大的挑战。马士基电子商务全球负责人卡斯滕·F·奥尔森 (Carsten Frank Olsen) 说：“物流行业极为孤立，在任何已知供应链中都存在数量众多的服务供应商。而供应商们都使用自己的系统和数据标准。这加剧了数字化环境的分散，包含难以相互集成的多个数据流。”

纸质流程复杂低效，处理成本和管理费用高。集装箱运输行业各种纸质流程太多、太复杂，也缺乏统一的行业数据标准，很多流程透明度和可预测性低。马士基公司首席技术和信息官纳维尼特·卡普尔(Navneet Kapoor) 指出：“几乎在所有供应链中，仍有大量的纸质打印文档，一些订单仍然通过传真进行。” 

行业内部和行业外部改变的动力有限。企业倾向于优先考虑核心业务的技术发展，而其供应链的改进相对于更关键的计划或产品系统往往处于次要地位。从行业内部来看，过去20年中物流发展一直聚焦于从以成本为中心的模式中获取价值，牺牲可视性和灵活性，换取可靠性和成本优势。

4.1.2 物流行业新拐点

全球物流正发展成越来越复杂和分散的供应链。甚至在中美贸易战和日益加剧的地缘政治紧张局势之前，过于精益和易损的供应链已开始越来越多关注多样化。新型冠状病毒等“黑天鹅”事件进一步强化了这一趋势，这些事件加速了“中国+1”、近岸外包和区域化战略的流行。

新兴经济体崛起，拼箱业务需求增大。新兴经济体崛起，尤其是亚太地区作为西方货物重要目的，挑战了货物从东方运往西方的传统主流地位。与此同时，电子商务和全渠道物流的发展不仅增加了复杂性，还助推了客户对拼箱业务的需求，这将越来越成为制造商和零售商的追求目标。企业需求的快速增长反映了对技术变革的期望。“马士基接收的RFP服务需求中，约有70％包含一个数字解决方案板块。”马士基大中华区数字创新负责人陈龙表示，“而另外30％只是假定数字化本就是解决方案中的一部分。”

可视性和可控性是供应链良好运作的基石。马士基全球Orchestrator、4PL产品负责人拉斯•施梅尔策 (Lars Schmeltzer) 表示目前的技术水平需要迅速提升以适应新标准。技术发展已进入相比以往更容易从中获得收益的阶段。廉价的处理能力和云计算的普及使得新兴科技的应用越来越可行，而在20年甚至10年前还无法做到。

4.1.3 数字化的颠覆与机遇

新技术正以前所未有的速度发展，处理能力越来越廉价，诸如区块链，AI和数据驱动型物流之类的创新将彻底改变物流运作方式，这既意味着颠覆，也带来了机遇。马士基首席技术与信息官纳维尼特•卡普尔 (Navneet Kapoor)表示，虽然目前落后，但物流技术将会取得重大飞跃，并将创造行业发展的拐点。企业需要为充分利用这一变化做好准备，否则将面临掉队的风险。

科技巨头成为潜在竞争对手。马士基集团主席Jim Hagemann Snabe曾表示，像马士基和西门子等老牌大公司不仅要关注同业竞争，还要警惕不要被亚马逊或谷歌等科技巨头从另一个维度悄悄打败。科技巨头通过研发汽车等进入实体经济，马士基等通过数字化转型进入科技领域，只有最快最好的将实体经济与数字科技结合并协调发展的企业才能获得最快的发展。

如何利用数据成为未来企业成败的关键。行业数据标准和API的采用将促进更好的数据集成，获得干净可用的数据。然而，仅有数据不足以改变行业，更关键的是如何使用它。数据可以告知你供应链中发生了什么，而接下来就需要根据这些发现来采取行动，为了从这些新技术中获得最大价值，需要能够读懂数据，懂得如何用好这些数据，这对未来企业自身能否成功进化至关重要。

4.2 马士基引领行业技术格局变革

4.2.1 牵头设立数字集装箱航运协会（DCSA）

根据2020年供应链管理专业协会(CSCMP，Council of Supply Chain Management Professionals) 的调查，缺乏干净而有用的数据是托运方和3PL服务商的主要担忧之一，分别有77%和82%认为这是实施数据分析的关键困难。然而这可以通过协调不同机构之间的数据来解决，采用数据标准是整个行业解决缺乏数据集成问题的重要一步。

数字集装箱航运协会（DCSA）在2019年创建。数字集装箱航运协会(DCSA，Digital Container Shipping Association) 是由马士基与地中海、赫罗伯特、ONE等其他8家领先的集装箱航运公司于2019年共同成立的非营利性组织，该组织在2019年创建，其中包括针对集装箱航运过程推荐使用的国家标准，用于货运、设备和船舶中的数字化与标准化的基准性标准。

4.2.2 与IBM合作开发区块链技术应用TradeLens

区块链技术通过数据共享提高运输效率。区块链允许数据通过一个分散的分布式系统在多方之间共享，并通过加密审计跟踪记录，不再需要实体的纸质文档，当货物通过港口、车辆和集装箱运输时，极大提高了速度和效率。

马士基与IBM合作开发基于区块链技术的数字集装箱物流平台TradeLens。2016年6月，马士基与IBM合作构建基于区块链和云计算技术的新型技术。2018年初，马士基和IBM宣布组建一家合资公司TradeLens，TradeLens由供应链合作伙伴构成的互连生态系统，包括货主、海洋和内陆承运方、货运代理和物流服务商、港口和码头、海关部门。它利用分布式账本技术（DLT，Distributed Ledger Technology）提供一个安全的单一共享视图，通过实时访问运输数据和运输文档，包括从温度控制数据到集装箱重量的IoT和传感器数据，使各方可以实现更有效地交互。

4.3 马士基数字化进程与产品架构

在宏大的业务战略之下，马士基将数字化转型作为强有力的战略支柱；马士基强调通过数字化为其主业实现持续的价值创造，而这些价值创造将成为马士基抓住货主的利器。马士基数字化转型的众多举措均致力于在全球集装箱物流服务中为货主提升便利性（数字化一站式服务平台）、透明度（内部数字供应链）和高效率（基于区块链的全球贸易数字化平台TradeLens）。

马士基拥有丰富的数字资源，并将持续投资于数字技术。一艘马士基远洋班轮每天产生大约2GB的数据。马士基网站在搜索、预订和跟踪数据方面的贡献很大，该网站是全球十大B2B网站之一。

马士基与微软企业服务部合作，实现了云端数据和本地数据的智能化高效集成。马士基与微软合作，将全球5个数据中心、80个业务应用程序和1440万用户文件成功转移至Microsoft Azure，利用基础设施即服务（IaaS）模型，可以根据相应业务部门的需求轻松扩展和收缩，提高了数据中心性能和可伸缩性。

05 协同效应盈利增长的长期驱动力

5.1 以海运为核心塑造协同效应

马士基作为全球最大的集装箱运输公司，价值创造逻辑是业务协同。马士基以其传统业务海运为中心，扩展物流、码头与集装箱制造业务，海运、物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造四大业务板块联系紧密，协同效应显著，海运业务全球领导地位得到保持，物流与运输、码头与拖轮、集装箱制造三大业务的收入增长强劲。

2019年综合协同效应达到12亿美元。马士基的业务协同效应以海运业务为基石。海运是马士基最传统也是营业收入中占比最大的业务，马士基在海运行业处于全球领导地位。

5.1.1 海运+码头——运营协同

马士基航运、APM码头通过联合计划来稳定和优化运营。有集装箱港口使得马士基可以控制海运的转运中心，同时根据海运和港口的需求与拥挤情况，马士基可以做出更优化的港口与航线配合方案，从而降低成本，提高生产力和资产利用率。2017年马士基航运到APM转运中心的运量增加了11%，APM码头也是马士基航运船舶共享协议（VSA）的受益者。

马士基航运、汉堡南美的巨大运量推升了APM码头的运营效率。海运与码头业务存在财务与运营协同作用，海运业务的获利资本用于码头与拖轮业务的自动化建设，实现更高的回报率。马士基航运和汉堡南美的巨大运量大幅降低了APM码头的拖船空闲率，船队作业率大幅上升，仓库等基础设施利用率也大幅提高，改善了转运中心的运作。

5.1.2 海运+码头+物流——客户协同

海运与内陆物流服务交叉互售，提高盈利增长能力，同时作为端到端集成解决方案的联合试点。海运与物流业务存在客户协同效应，马士基海运业务拥有70000个客户，由于海运与陆路运输的联动，马士基能够向海运客户同时提供陆路运输服务。马士基航运、APM码头、丹马士之间业务协作提高总体的运营能力以及仓库等基础设施利用率，进一步拓宽内陆物流的服务范围。

5.1.3 海运+制造——联合生产计划

考虑到海运业务的运力和效率的平衡，通过与海运业务建立联合生产计划，提高集装箱制造业的盈利能力。马士基供应服务公司因其综合解决方案服务而在北海和非洲获得了数份合同，证明了通过将船东和项目承包商的角色结合起来所产生的协同作用。冷藏集装箱制造助力端到端集成战略的冷链业务补充。集装箱制造工业与马士基航运在高科技方面也进行了合作，集装箱远程控制技术。

5.2 收购与重组增强协同效应

5.2.1汉堡南美（HamburgSüd）的收购与重组

预计2019年后，每年实现3.5-4.0亿美元的协同效应。2017年，马士基收购汉堡南美之后，投资2000万美元升级汉堡南美的冷藏集装箱业务，并且采用与马士基相同的远程集装箱管理技术，实时监控冷藏箱中的温度和氧气水平，现在马士基已成为冷场集装箱市场的全球市场领导者。

5.2.2 整合萨菲航运和丹马士

保留萨菲航运的人才资源，简化萨菲航运运输网络与马士基运输网络重叠的部分。萨非航运网络很大一部分实际上是马士基的网络，所以此次整合将会简化两者班轮网络的重叠部分，萨非航运在客户服务体验方面非常出色，因此马士基将会留住其大量人才。

将丹马士的空运和拼箱业务整合至马士基。此次整合，马士基裁员2000人，并预计拿出约1亿美元的重组费用以安置员工，平均每位被裁掉的员工将有5万美金的经济补偿金。

5.2.3 收购Performance Team

2020年4月，马士基收购了美国仓储与分销公司Performance Team 100%的股份，进一步增强其作为综合集装箱物流的能力。收购Performance Team后，马士基跻身北美领先的仓储和配送商之列，为客户提供56个仓库，并加快了公司的区域物流和服务模式。

Performance Team企业总价值为6.22亿美元，其中包括以现金和无债务方式购买的总价3.17亿美元，以及约3.05亿美元的收购租赁负债。9,500万美元的商誉归于Performance Team与A.P. Moller-Maersk之间的劳动力、商业、运营协同效应和可抵扣税收。从收购日期到2020年12月31日，Performance Team贡献了3.98亿美元的收入，如果收购发生在2020年1月1日，对集团收入的影响将为5.12亿美元。

5.2.4 收购KGH Customs Services

2020年9月1日，马士基收购了KGH Customs Services 100%的股份，KGH Customs Services是总部位于瑞典的欧洲领先的贸易和海关服务管理专家，增强了马士基为客户提供供应链管理的能力。

KGH Customs Services企业总价值为2.94亿美元，其中包括以现金和无债务方式购买的总价格2.88亿美元，以及约600万美元的收购租赁负债。据报道，在2.88亿美元的购买价格中，扣除了1亿美元的债务，并增加了折扣后的最高收益4,500万美元，从而使总购买对价达到2.33亿美元。1.72亿美元的商誉主要归因于KGH海关服务部与A.P. Moller-Maersk之间的协同作用。从收购日到2020年12月31日，KGH海关服务部对马士基做出了积极贡献。如果收购发生在2020年1月1日，对集团收入的贡献将为9100万美元。

06 风险分析

6.1 全球疫情反复超出预期，疫苗落地不及预期，持续影响海运和物流运营

新冠肺炎疫情反复，疫苗落地不及预期，持续影响全球经济和供应链，2020年全球集装箱需求增长收缩约2%，年内需求波动较大，持续影响海运和物流的运营和财务情况，2021年的业务表现很大程度上取决于新冠肺炎疫情的持续时间以及各国封闭情况。

6.2 数字化转型收益不及预期

马士基的增长战略取决于其转变数字基础的能力，如果数字化转型延迟或无法应用现代化技术、无法标准化核心业务流程，那么可能无法通过技术平台来创造价值和收入。

6.3 并购之后的整合能力关系到端到端集成战略的实现

物流与运的长期增长驱动力是成功的并购和整合，并购拓展产品范围和人员能力，这是端到端集成战略的前提。马士基已预留70亿美元用于未来两年的资本支出，如果未来整合收购失败，将会给端到端集成战略的实现增加风险。