快团团崛起

最近，一个小程火爆出圈，一举成为业界公认的黑马，引发了大范围的热议，这便是多多旗下的快团团。

2020年5月快团团开始上线，最初，尽管不少供应商尝试与其合作，但最初关注者并不多。随着产品品类的增长，快团团逐渐吸引一些流量，2020年12月——2021年1月，快团团的GMV迎来爆发式增长。

快团团在技术上并非原创，其是对社群团购的小程序群接龙模仿和改进的产物。这样一款小程序，快团团这匹黑马跑得有多快？

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快团团增长测算

“快速裂变，爆品频出”成为很多业内人士对快团团的直观印象。在快团团，一个链接成交几十万单的情况也是存在的。

有些情况下，一条链接转化率甚至达到10%。一位团长表示：“我做多见过3万多跟团，如果单价是97元，这就意味着，一个链接成交了近3000万的销售额”。

通常，复团的情况下，爆款的产品是可能达到上述销量的。比如，一条卖洗衣液的链接卖的好，上线一周出货了5000单；隔了一周，团长对该产品复团，可能又出货5000万，这样就出现了累计出货10000单的情况。

表1：快团团官方公布的关键关键业绩指标；数据来源：开曼根据官方资料整理

快团团快速增长后，现在的规模有多大？其官方数据显示：快团团的GMV是600亿一年（见表1）。

对于这一数字，笔者通过调研印证其真实性。笔者通过调研发现，2021年6月快团团的GMV，20亿，根据当时快团团内部预期，到2021年11月要做40个亿（如果按照每月40亿测算，其年GMV为480亿，接近500亿）。

但实际的GMV显然达不到这么多。由此可以大致判断，快团团目前月GMV应该介于20——40亿元之间。年GMV应该在240亿——480亿之间。

总体来看，尽管目前的体量离其官方的600亿元仍有一定差距，但快团团的增长还是十分强劲的。

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模式：快速度裂变的秘密

目前，快团团已经初步跑通了模式。不过，严格来讲，快团团的模式创立者是群接龙，快团团随后对其进行了模仿和改进。快团团快速裂变根本原因在于，其模式具有四大独有特点。

其一，产品多元化，这极大拓展了小团长选品范围。

在社群团购模式下，很多中小团长，特别是拥有1—2个群的团长而言，其选产品的范围通常较为有限。但是在快团团，小团长的选品范围大大扩宽。

比如，在快团团体系下，中小团长（帮卖角色）可以帮卖供货大团长的上架产品，选品会更丰富。

供货团长有着不同的IP，分别经营美妆、食品等不同的品类，中小团长可以根据自身的客户情况选择订阅某位或者多位团长的链接，成为其帮卖团长。

很多中小型团长发现快团团“产品丰富，利润高”，好像发现了新大陆，于是其中很多人选择加入快团团。

图1:快团团扁平化组织架构模式

其二，组织架构和利润分配结构更扁平化。

这一点至关重要，无论是微商、社群团购抑或社区团购，其都是存在更多的层级结构。社群团购中团长是分层级的，从低到高依次为——初级团长、高级团长和联合创始人。

在微商层级可能更多，从高到低的角色依次为，品牌商——合伙人——总代理商——一级代理——二级代理——三级代理等。在多层级结构下，利润分配向更高层级倾斜，底层的中小团长是赚不到什么钱的。

在快团团，组织结构实现了彻底的扁平化，且这种扁平化是不受时间和空间限制的！在其经销体系中，只有团长和帮卖团长两种角色。

总体佣金是上架产品的人事先设定好的，团长负责发货和售后。团长和帮卖团长之间的利润分配，由团长自主决定，在两者之外没有任何中间环节了。

团长只要将利润更多向帮卖团长倾斜，就能争取到更多人帮卖。这样，中小团长也可以获得较高的利润，这对其具有较大的吸引力。

我们不妨以快团团旗下帮卖团长分成比例作为参照，对不同业务模式的利润空间做一个横向对比。

1.与社区团购相比。资本团入局之后，团长的利润空间为被压缩到5%——7%。

2.与社群团购和微商相比，通常，由于存在多层级结构，所以最末端的微商的利润空间通常仅为5%左右。

在快团团，如果一款产品的利润款空间是30%，团长可能会拿出其中15%——20%的给帮卖团长。显然，这样的分成比例对于，中小微商，中小团长而言具有极大的吸引力。

图2：快团团的裂变模式

其三，开放性强，打通私域流量，团结一切可以团结的力量，共同做大规模。

在快团团，如果商品是从帮卖团长的私域流量中成交的，则系统会自动将业绩计算在帮卖的身上。

过去微商模式下，也存在过常说的分享赚钱模式。但是，由于担心私域流量容易被人抢占，很多私域被割裂。造成了“我的私域和你的私域是泾渭分明的”，并且我不会愿意的用我的私域去推你的产品，因为这样子有可能把我的流量导给别人。

快团团在小程序设计过程中解决了上述问题，从而实现了私域流量的互联互通和共享。

比如，A团长设置好购买链接后，B帮卖利用自身的私域流量去销售产品的时候。用户在购买时，链接显示的是B帮卖的个人页面。

团长旗下所有的帮卖的销售记录，都会被实时记录、更新和显示。如果某链接在某一个时点累计实现了1万单销售记录，所有分享链接就会实时更新到这一数据，且这些数据是如何分布实现的，都是清清楚楚，明明白白。

其四，团长和帮卖团长之间可以进行灵活的角色切换，这有利于提升团效，打造爆品。

在快团团的模式下，团长和帮卖的角色并非一成不变，两者可以灵活切换。比如，某个团长在销售c产品的时候扮演团长的角色，可以借助帮卖的力量一起来卖货。

同时，这位团长发现另外一位团长的d产品是一个爆款，其可以将自身角色切换为帮卖，参与销售d产品。这种角色上的灵活切换，便于集中力量，打破团长私域流量的天花板，提升转化率，打造爆品。

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抢人：就是抢夺私域流量

快团团模式初步跑通后，最重要的事情就是抢人，当然，最重要的是人背后的私欲流量。人，从哪里抢呢？

既然快团团小程序和群接龙具有很大相似性，后者的团长，尤其是明星团长资源自然是快团团猎取的对象。

为了争夺群接龙的头部资源，快团团给与了一系列的优惠：比如和业绩挂钩的补贴（根据业绩情况阶梯设定），汇率费的补贴（快团团免除了通行的千分之几的提现费率）等。

很快，四大明星团长成功被快团团招致麾下，其中包括群接龙中的海涛。

实际上，快团团团长的来源不只是群接龙，还包含此前做淘宝的微商，因为疫情转型的代购，微店老板，做花生日记，粉象生活这类社交电商的。以及有赞、云集等平台的参与者等。

团长来源的多元化也从一个侧面证明了快团团的吸引力。

卓有成效的抢人措施，推动了快团团快速的规模扩张。相应地，目前，快团团团队的规模也快速扩张，目前，在拼多多大厦，快团团业务线已经有几百号人马，且还在招兵买马。

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全局：外线战场的重要棋子

快团团这条业务线，对于整个拼多多体系，有着怎样的意义呢？

不谋全局者，不足谋一域。对于快团团对于多多的意义，我们要站在全局去思考。在竞争全局下，通常分为外线和内线战场。所谓内线战场，就是短期难以改变局面的正面战场。与之相对的是外线战场，就是短期能打开局面的侧翼战场。

国共内战爆发后，蒋介石对解放军开展重点进攻，中央所在地陕北承受了较大压力，这里作为内线战场进入拉锯局面。毛泽东审时度势，决定将战火烧向敌占区，刘邓大军千里挺进大别山，成功在外线牵制了华中地区的敌军，改变了战略全局的态势。

与之类似，对多多而言，虽然资本团格局已经基本明朗。多多、美团、兴盛、阿里（淘菜菜&盒马邻里）、京喜拼拼五强争霸的局面还将延续下去。

在短期内，任何一家都难以取得压倒性优势的情况之下，速决战已经变成了持久战。在这种情况之下，多多在内线对垒、稳中求进的同时，也积极在寻找外线战场的机会，这一过程中，快团团扮演了外线奇兵的角色。

快团团上线至今，其增长主要是依靠其抢夺社群团购团长的资源以及其背后的私域流量实现增长。其在多多体系下是一个独立的事业部。就目前而言，快团团业务和多多社区团购业务尚无多少交集。

未来，对多多高层而言，随着快团团持续的增量扩张，其势必会考虑快团团如何和多多买菜等业务实现战略协同的问题。

目前，多多已经在考虑将B端资源导入快团团体系，届时，快团团将同时具备公域和私域流量的特征，这将赋予快团团更大的发展想象空间，但也会对其裂变模式构成一定程度的挑战。

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隐忧：快团团的“天际线”

目前，快团团利用增势良好的契机，继续加大拉新力度，推动规模增长。本文开头部门，我们也曾经提出，快团团增长尽管总体较快，但似乎没有达到预期理想水平。

当下以及未来，快团团的增长是否存在瓶颈呢？至少从目前看来，快团团的增长是相对良性的，这体现在其GMV和利润的均衡增长。

不过，快团团也面临着一些可能的制约因素。

第一，快团团“一键代发”的履约模式、扁平化高毛利驱动等特点共同决定了，其主要瞄准非高频、相对非刚需的，不同于社区团购高频刚需产品的消费场景。

比如，盲盒、美妆等。较高的客单价虽然确保较高的毛利情况。这种品类或者场景的限定，未来可能会成为快团团增长的一个制约因素。

表2：快团团平台主要上产品品类和价格带分布 资料来源：开曼调研整理

第二，较高的客单价决定了其业务主要集中在一线或者新一线城市，暂时无法下探到下沉市场，实现销量的进一步扩张。

尽管一线城市人均收入较高，消费能力较强，但是，如果不能继续下沉到二三线市场，或者下沉市场，其规模增长将受到一定的制约。

毕竟，高收入群体的消费能力虽然较强，但是其边际消费倾向却低于中低消费群体。未来是否会继续向二线市场，以及下沉市场推进，在利润和规模之间如何取舍，取决于下一步的战略考量。

第三，内部价值分配体系下，激烈的竞争导致团长之间产生内卷和极化。

一方面，对团长，尤其是中小团长而言，快团团最大的吸引力在于其扁平化的机制。但这也导致团长对帮卖团长的竞争比较激烈，彼此之间缺乏竞争区隔和区域保护。

另一方面，作为平台，快团团会将资源向GMV更高的优秀团长倾斜。一旦成为优秀团长，快团团平台就会为其匹配一定的资源（见图3）。比如，成为明星团长之后，就可以进入快团团的若干群团长群中开展路演，拉人进自己的帮卖团长群。

对团长而言，要想获得平台的赋能，一个基本的门槛是成为优秀团长，但资源毕竟是相对稀缺和有限的，随着快团团规模的迅速扩张，团长数量不断增多。

优秀团长业绩标准的门槛水涨船高，业绩之外的其他考核指标也相继出现。比如，某团长向开曼表示，自己虽然在业绩上达到了30——50万优秀团长业绩标准，但是，平台以自身新注册为由未能进入优秀团长的行列。

根据开曼掌握的数据来看，累积每月70万以上的团长，多达400人。排名第一的团长业绩高达5000万，这从一个侧面印证了，内部有竞争的激烈程度，成为明星团长越来越难了。

图3：快团团平台对于团长的服务和支持

完全扁平的组织架构也会对爆款产品的销量产生一定程度的制约。

根据20/80原则，真正的爆款产品永远只能是少数。在这种情况之下，团长之间往往会相互观望，假如，今天某头部团一款拖鞋卖的很好。

明天，其他的团长就会模仿，并且给与帮卖团长更高的利润空间。这就会造成，昨天大家卖你的，明天又被更高利润吸引来卖我的同款产品的局面。

在内部竞争机制下，一个爆款产品可能出现被多个代理商同时代理的情况。这种现象在头部团长处体现的更为明显。

原因很简单，帮卖团长一般都会关注并且订阅头部团长。反过来讲，头部团长的帮卖团长可能是重合的（甚至会高达80%以上）。第一名团长为了“打击”排名靠后的团长，维持其在排名优势，将分配更高比例的利润给帮卖团长。

这种情况下导致了两种负面影响。

第一，团长之间恶性竞争导致帮卖团长赚钱了，团长反而可能没有赚多少钱。

第二，爆品可能很快就被“做死”了。排名靠前的团长确定分成比例之后，排名靠后的团长不可能分出更多的利润空间给帮卖团长，只能放弃销售这款产品，这显然制约了爆品的总体销量，当然，兴盛优选等社区团购平台也存在类似情况。

在上述可能的制约因素下，快团团这匹黑马究竟能跑多远，开曼将予以持续关注。

社团电商专家、团品牌新零售倡导者李保林老师点评：快团团的崛起是社团电商分化和迭代过程中的产物，有其时代背景和产业背景。

快团团隶属于多多旗下，与马校长一样是黄大帅进军社团赛道决心下的围歼战略举措，目标是社团赛道中的核心资产--团长，与之相比，其他都是辅助性指标。

快团团这匹黑马究竟能够跑多远？短期看来，快团团“工具+赋能”模式具有优势，抢占了部分社群拼团原有市场份额，享受着阶段性红利。

长期来看，快团团能否保持增长趋势不仅取决于项目本身，而且取决于整个多多板块在社团赛道中竞争态势，所处的战略环境和重要驱动因素节奏变化情况。

需要强调的是，由于快团团是群接龙模仿式创新的产物,两者具有很大的相似性。正因如此，对于群接龙此前所踩过的坑和发展过程中遇到过的阶段天花板，纵然拥有母公司的基因和战略资源的快团团也一样会遇到。

私域流量运营和价值变现是快团团们的核心主张和战略支撑，但成也萧何败也萧何，当私域流量变成公域流量之时，也可能恰是模式之殇到来之际。