Costco门店进入复制期，上马电商可能也不远了

在进入中国市场开出首店的两年后，Costco即将迈入复制期。

有市场人士告诉《商业观察家》，Costco苏州店将于12月正式开业，成为中国大陆市场第二家店（或第三家店），而包括杭州、宁波、南京、深圳等城市也将陆续于未来1-2年左右时间开出新店。

一

复制

Costco的复制几乎都是拿地重新建楼开店，每家店的开业周期相对较长，至少需要2年左右时间，初始投入则相对较大。

但这样做的好处是：既能锁定流量成本（物业成本），不必担心未来物业租金成本上涨等因素。也能高标准做店，拿地新建能保障物流、门店的标准化水平，不用过多去“凑合”，仓储式会员店对物业条件要求较高，中国很多城市都缺乏现成符合标准的物业供给。

还能分享商圈地块价值的增值，Costco拿地位置多为新商圈，把商圈做起来后，地块价值会有增值。

这其中的基础则是，Costco有流量价值，它的品牌影响力很强自带流量。所以，地方政府都希望引入Costco，Costco能低成本拿地获得投资收益。

位于苏州高新区的苏州店则将拉开Costco的复制步伐，目前，Costco苏州店已经启动会员招募工作。当下主要推个人金星会员与企业会员，开业前的会员价格则有优惠，两者都为199元一年。价格与上海首店开业前政策差不多。

苏州是一座移民城市，常住人口中外来人口占比高。且有大量台资企业及管理人员。Costco在中国台湾做得很好，其大陆业务也是由台湾管理团队主导运营，因此，苏州市场之于Costco有一批稳定的会员客户。不管是个人会员，还是企业会员，他们对Costco的接受度应该不错，对于Costco品牌认同度高。因此，Costco苏州店开业后，可能会吸走一批中高端个人及商业用户。

一般来讲，外来人口占比高的城市，对于仓储式会员店的接受度也可能更好。因为外来人口愿意接受新东西，希望获得身份认同，会员制业态则能提供新的身份认同，因为会员本身就是一种身份，只是看各家企业能不能带来会员身份价值与内涵。

同时，外来定居人口中组建大家庭的人数也不少，家庭用户是Costco主要做的目标用户市场，大包装的售卖形态之于家庭用户能带来更多的节省。

而从苏州开始，目前来看，接下来的1-2年时间，Costco将会于中国大陆市场开出大量门店，包括杭州、宁波、南京、深圳、上海（二店）等城市先期都已经拿地开工，按时间周期看，陆续会在1、2年内开门营业。

二

电商

考虑到Costco要范围复制了。它的门店、用户基础，及供应链会逐渐于中国形成一个网络。接下的问题就是，Costco什么时候会在中国做电商。

从《商业观察家》早前对一些Costco会员用户的访问来看，有一些退卡的用户曾对《商业观察家》称，他们之所以退卡，是因为Costco没有山姆那样的配送服务。

这显示在中国市场，没有电商业务是会流失一些用户的。中国消费者已经养成了线上消费习惯，尤其在仓储式会员店主做的一二线市场，很多人已经被养懒了，让他们中的部分放弃更便利的购物习惯，可能是有些困难的。

从这个角度来说，Costco未来要在中国市场取得更好的成绩，到一定阶段，电商业务也绕不开。从美国市场来看，Costco也在做电商业务，且成长不错，对亚马逊等都造成了些压力。

具体来讲，如果Costco要在中国做电商业务，目前来看，可能主要有两个方向。一个是B2C业务（包含跨境电商），基于大仓直发消费者，次日达或隔日达。一个是O2O业务，即通过架构离消费者更近的前置仓（云仓）发货，精选一些高频商品提供及时达配送到家服务。

之于B2C业务，价值是：1、可以将Costco的商品配送到没有门店覆盖的区域市场，比如近几年无法开店的广大二线市场。也有利于Costco全国标准化运营，不会因代购等因素被搞乱市场。2、B2C电商业务也可以吸引会员。对于招募会员是有价值的。

但《商业观察家》也在想一个问题，就是B2C业务是不是一定需要着急去做。以代购，或者分销为例，像代购其实有推广流量价值，他们会帮Costco在没有开店的地方去推广，去宣传培育发展潜在的会员客户，Costco并不需要支付任何流量成本。由于Costco的商品品质很高，品牌影响力很大，且有很多差异化的商品，别家买不到。所以，Costco的代购市场其实也蛮大。但如果做了B2C业务，有可能会直接冲击代购市场。

从抖音的电商业务来看，抖音上面也有一批“淘客”，他们把下沉市场的餐饮商家整合起来了在抖音上面做推广，交易量已经做的比较大了。但抖音之前好像也没有着急去“收割”。

整体来说，B2C业务之于Costco肯定会有很大价值。可以让Costco构建出一个更完整的生态，可以挖掘到高毛利的数字化广告业务，或者说商品信息业务。

由于Costco门店是精选品项做高单品采购及销售规模，进而带来价格优势的业务模型，门店经营商品品项数不会太多，就3000多支SKU，如果太多线下品项会牺牲成本效率。

但如果有线上B2C渠道，那么，Costco就可以经营很多门店没有的品项，这些品项中的部分甚至都不用走Costco的物流，而直接从供应商处发货，Costco等于可以通过线上渠道做商品信息业务、数字化广告业务，毛利很高。线上也能赋予其更宽阔空间让其满足用户的更宽泛需求，来建立一个更好的会员生态。

传统的只基于线下的仓储式会员店模型则不可能做到，不可能做得太全，要有效率就只能满足目标用户的一部分需求，所以，即便在Costco的大本营——美国市场，会员家庭每年于Costco的消费金额占其家庭年收入的比重，也是不高的，平均可能5%都不到。

这便是线上B2C业务的机会点之一，也是中国市场的机会点之一——中国市场的线上消费习惯已经养成，线上销售占比很高。

做这块业务的基础则在于，Costco的会员基数大不大，供应链等基础设施是否架构完整成熟。就是说能不能形成一个网络效应。当网络效应形成，Costco肯定就会做B2C电商业务。

由于会员制业态的粘性很好，全球供应链水平和商品品质水平更高，仓储式会员店业态如形成网络效应，能规模导入线上B2C业务，那么，也有可能会对既有的B2C电商平台带来一定冲击，会抢走他们的部分中高端用户。

最后来说下O2O业务，这块业务，《商业观察家》认为，Costco未来可能也会做，道理很简单，因为中国的一二线市场用户已经习惯了1小时达的到家配送服务。这块不做会流失一些用户，这批用户已经比较难花两个多小时开车往返城市郊外去购物了，他们被养懒了。中国的居住形态则较为密集，履约成本相比美国等发达市场低很多，生活节奏则更快，有太多的工作、娱乐与应酬，不像发达市场那样有那么多的“家庭时光”。

从山姆之前的经营来看，O2O业务也有助于稳固会员购物频次，购物频次则对于会员续卡率有重要价值。

所以，《商业观察家》认为，时机成熟，门店数上来后，O2O业务Costco也可能会做。