供应商交期优化：逻辑

之前我们聊过供应商交期稳定性，供应链管理者需要主动理解和掌握供应商交期的稳定性，必不可少的方法是供应商产能弹性评估。

本篇所谈的“供应商交期优化”，指的是供应商交期的缩短。

供应商交期长短，对于供应链管理的重要性毋庸置疑。它影响甚至决定着安全库存水位，它也是需求波动时产生牛鞭效应的根源之一。

供应商的短交期，是供应链人的梦寐以求。也正因为如此，寄售/VMI甚至会被作为供应商交期优化的终极真理；然而，某种程度上这也变成了供应商的痛苦根源。坦白讲，供应商短交期为供应链人带来的，除了幸福，也还有管理上的复杂和风险，尤其是在增长或多变环境下。

问题的核心是：供应商可以长期承诺的短交期，到底有着什么样的隐含条件？

此外，供应链人又经常会遇到另一种局面：即便是标准交期两个月，但是强力催促之下，供应商竟然也可以两三周就交付你的某张甚至多张急单。这又是为什么？以及，既然能够做到，为什么供应商却不肯做出短交期的标准承诺？

了解一下供应商交期构成，以及交期优化的基本原理，会有助于理解上述问题，也有助于深入理解供应商交货绩效管理。

供应商的交货提前期和承诺交期

下图是供应商交货提前期构成示意图。显然以及必然，它与我们自己工厂也大致一样。

如果，供应商是以PTO采购/MTO生产的方式来应对你的订单，那么，你得到的供应商交期就是上图这一完整周期。此外，如果是全新物料，你得到的初始交期大概率也会是一个完整周期。

不过，在常规连续采购条件下，与供应商的合作关系稳定可靠，这时候的供应商交期并不会是完整周期，而是如下图所示不同类型的承诺交期。

简而言之，供应商基于备货来承诺更短的标准货期。所承诺的标准货期，等同于该备货环节之后的周期时间。

显然，这是以存货成本投入换来的交期缩短，供应商的完整交货周期其实并没有改变。

所以，供应商是否采用主动备货策略来缩短承诺交期，取决于业务合作关系的稳定可靠程度。而供应商所选择的“重点备货环节”，通常由必要性、经济性来决定。

与此同时，备货策略的质量，也就成为供应商承诺交期是否足够稳定可靠的根源。越是谨慎保守的备货策略，应对增长或者波动的能力也就越差。

基于经验来备货，是大多数供应商的习惯。常用、稳定，也即风险低，这是供应商愿意主动备货的前提。但是正如我们之前在“安全库存”和“供应链计划协同”讨论中所看到的，在实际效果和整体存货成本上，它很有可能既不是最可靠的也不是最经济的。

至于需求增长问题，在现实中则往往导致两种极端。一种是完全推诿给预测，这是强势供应商最常见的做法，超预测请排队；另一种则是极端推高备货水平(当然，仍然是常用稳定类别)，这是弱势供应商“一朝被蛇咬”之后的矫枉过正。

供应商交货提前期的优化：精益生产、数字化

精益生产、数字化等措施，的确可以改善供应商交货提前期。但是这种改善，却并不总是完全等同于“承诺交期”稳定可靠的缩短。

精益生产

精益生产要解决的问题，既包括成本改善（消除浪费），也包括缩短周期时间。

借助于精益生产，也有助于供应链人进一步理解供应商完整交货周期。下图是精益生产价值流分析和优化示例：

请注意“加工时间”和“交付周期”的区别。在既定产品要求和工艺条件下，加工时间也是既定的。但是，由于浪费的存在，以及经济加工批量等要求，实际上“加工时间”占据整个“交付周期”的比例是很低的（作为精益生产鼻祖的丰田，也只是将这个比例提高到了10%～20%。绝大多数工厂这个比例在1%以下）。

“加工时间”仅占“交付周期”的很少比例，这有助于我们理解为什么能够实现急单的短交期——说白了，在原材料/半成品到位前提下，个别订单的交期长短只是供应商工单优先级的问题。然而，由于“交付周期”才体现了供应商的生产组织精益水平的常态，所以供应商往往没有能力把急单的短交期常态化。

精益生产确实可以改善交货提前期，但是，精益水平的提升却并不总是意味着可以得到稳定可靠的更短的标准交期。为什么这么说呢？

了解精益原理就会知道，所谓“节拍时间”在其中扮演了关键角色。实际上，“节拍时间”正是精益的起点，而它背后隐含着统计学概念——期望值。节拍时间，即，在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。

我们甚至可以这样理解：精益方法，是在稳态需求下，通过快速换型、全面质量管理等措施，建立起均衡化的连续工艺流，从而实现减少浪费、缩短周期的精益效果。

如果需求是波动的，该怎么办？那就需要在生产计划环节先实现平准化。

如果需求是增长的，该怎么办？对不起，请先解决产能规划问题，再来谈精益问题。

数字化

数字化，是通过提高信息传递和处理的效率来缩短交货提前期。

正如在“供应商交货提前期示意图”中所看到的，整个链条中有大量的信息传递、处理，而这些过程都需要时间，同时，也有着处理质量的问题。

数字化改善的潜力，存在于以下方面：

- 内外部信息传递。可以通过EDI方式传递规范化数据信息，提高双方的速度；

- 内部信息传递。可以通过条码、电子标签等，规范且高效处理实物流信息，以及，通过MES系统实时收集产线信息；

- 信息处理。可以通过ERP、LES、APS、MES等类型的标准或定制软件，实现对信息的快速以及智能处理，提高响应速度，并且减少错误决策。

所有执行过上述数字化改造的企业，辅以相配套的流程改善，都可以很清晰地看到效果。大致上，关键路径上的每一处信息接口/信息处理的数字化，都意味着0.5~2天的时间改善。

然而，通常只有那些内外部信息接口的数字化，才有可能对应缩短交货提前期。这其中的原因在于，内部的很多信息传递、处理，其实是以并行模式在运作，并非处于关键路径上，这时，数字化带来的效果是效率提高，而不是周期缩短。

供应商交期优化的逻辑

通过上述讨论，相信各位可以理解：

供应商交期优化，首先是个意愿问题，其次是个能力问题。

供应商交期优化能力，其核心是计划能力。

有鉴于此，供应链人应该怎么做呢？

首先，如果供应商缺乏意愿，那么，所谓“交期优化”就只能是镜花水月。而我们知道，有效的竞争环境，才能催生“意愿”。

其次，如果供应商有意愿，那么，供应链人也一样需要了解和把握供应商真实能力水平，尤其是生产计划逻辑。否则，依靠现实结果来检验所谓“交期优化”是否稳定可靠，就等于是将自己的命运托付他人。

如果供应商有意愿，但是又有诸多所谓“现实困难”，那么，供应链人就需要有能力去辅导供应商解决这些困难。培养出来的供应商，将会是你交货可靠性的重要基石。

在关键供应商/战略供应商的管理中，供应链人更是不能忽略这些细致扎实的工作内容。

（本篇完）

后续篇章，将围绕供应商交期优化的各种方式、以及对应的管理要求来分别展开。