考虑库存持有成本的项目收益测算模型

库存持有成本这个概念在一般企业中很少见，主要因为这个概念不太好理解，此指标直接影响了企业利润。然而，大多数供应链改善项目中很少提到，项目收益测算时也很容易忽视。常用供应链项目指标：库存节约多少、ITO改善多少天、OTD提高多少、成本降低多少等。对于财务而言，更关注现金流，有句话说的好：如果用客户或供应商的钱做生意，实现空手套白狼才是经营的最高境界。如果现金周期C2C小于0，可以实现空手套白狼，说明经营管理效率非常高,比如苹果。但有关库存持有成本比例查阅了相关材料，详见下图一：

  来源于：Transportation&Distribution”control Your costs then cut them“ December1995

随着社会发展、科技进步等带来供应链效率的大幅度改善，库存持有成本相对有所降低。以2021年某公司为例，来分析库存持有成本到底有多少？（其他例如税费、保险费等比例比较少，粗略计算不做统计），详见下图2：

图2、2021年某公司库存持有成本为例

     假设年销售目标7400W，毛利率23%，2021年库存周转天数106天。则周转率3.4次，年销售成本=7400*（1-23%）=5698W，平均每天销售成本=5698/365=15.6W/天。通过计划系统，补货频次从1次/周提升到7次/周，提前期缩短了7天。通过模拟实验，假设期初库存为0，如果保持补货频次不变，优化预测方法和补货策略（后续详细展开），年平均库存降低13%，OTD提升2.8%。假设运营水平不变，年平均库存为106*15.6=1653.6W。优化后平均库存=1654*(1-13%)=1439W,优化后周转天数=1429/15.6=93天，周转改善106-93=13天。合计周转改善20天左右，周转率为365/(106-20)=4.2次；

改善前现金周期A组C2C（cash to cash）=DSO（days sales outstanding,应收款周转天数）+DIO(库存周转天数，days inventory outstanding)-DPO(daysof sales outstanding,应付账款天数)=DSO+106-DPO;改善后现金周期B组C2C=DSO+(106-20)-DPO。现金流改善为A组C2C-B组C2C=20天，现金节约金额=20*15.6=312W；单台产品的年库存持有成本率改善或单台盈利能力提高=10%/3.4-10%/4.2=0.56%，每台产品年盈利提高了0.56个百分点。

考虑到银行商业贷款利率、库存持有成本，保守库存节约金额为312*（1+4.35%）=326W，乐观节约金额=312*（1+10%）=343W，年节约金额大概在326W~343W,占毛利额的20%左右，占年销售成本5%左右。平均每天改善1天，节约大概16.7W（334W/20天）

库存持有成本与现金流节约金额、周转改善天数、毛利率的具体关系如下：1、现金流节约金额=周转改善天数*{年销售目标*（1-毛利率%）/365}*(1+库存持有成本%)=库存节约金额*(1+库存持有成本%)；2、每台产品的毛利率改善=周转改善天数*库存持有成本%/365。这样更好地解释转与赚的关系，库存周转毛利改善越好，盈利能力越高。可以推导出周转每改善1天单台多赚金额为每台产品的毛利率改善*销售单价/周转改善天数=库存持有成本%/365*销售单价。单价不变，库存持有成本越高，项目改善越显著；

掌握考虑库存持有成本的项目收益测算模型，更能相对准确反映实际供应链改善项目价值的大小，也是展现个人价值的好机会。我们供应链从业人员既要会干也要会算，只干不算，努力白干。