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非红 | 似火物流变革 : 16 看团下馆，分人点菜

来源：非红物流作者：非红 2018-08-29 35206阅读

[罗戈导读]在变革的过程中，变革推动者领导整个项目的能力至关重要。《打造一支特种部队》文中，我们说到了选拔变革核心人才的三个方面。

在变革的过程中，变革推动者领导整个项目的能力至关重要。《打造一支特种部队》文中，我们说到了选拔变革核心人才的三个方面：

强烈想把事情做好的意愿是保证变革项目成功的首要条件；相应的运作经验能让变革少走弯路，直切要害；如果项目难度较大，需要连续数月加班加点，也面临着巨大的压力，那么充沛的体力才能使变革过程不掉链子。

但即使挑选出三个圈重合的“1”型人才来担任变革推动者，也不意味着变革过程就会一帆风顺，至少这个人在领导力方面是有不足的。

根据非红的经验，具备领导力的人才通常已经在担任着某些部门的管理职能，专门抽调出来管理变革的机会不多，意愿也不太强；而更多的是业务精英，有向上的发展动力，可以通过变革项目的管理来提升自己的领导力，为下一步真正从事团队管理打下基础，这样的人才往往能在变革中起到更大的作用。

通常这类的业务精英，比如物流部的专员（没有下属）或原材料仓库主管（只带两三个仓管员和叉车司机），对于跨部门合作、复杂性更高的变革推动所需的领导力是比较欠缺的，自己做得好不代表能领导各个工作组也按时按质按量完成任务，满足变革要求。

因此，从本节开始连续5篇，非红要讲述的就是给变革推动者补的重要一课管理团队。虽然管理是一门需长期积累的功夫，不过有一些套路可以让缺乏带团队经验的变革推动者快速掌握、少走弯路。

本篇主要介绍带变革团队的领导力。变革团队成员与一般意义的直线下属不同，后者你能用的管理方法可以相对简单，因为下属的绩效奖金、晋升机会等重要的人事管理手段都掌握在你手里，所以一般意义上的管理者往往体现出来是“上司”、“考核者”、“裁判”、“批评者”等形象，很多人并不具备多少管理技能，可粗暴的管理方式也还能够维持一个团队的正常运行。

而变革团队则完全不同，一个变革推动者可能只是某项业务的精英（如非常了解物流运作），而对其他工作组（如IT、采购、质量等）的业务并不清楚，更没有考核这些工作组成员的权力，只是临时由变革所有者或变革委员会任命组织推动一项变革。不握军权、何以带兵？

没有兵权的变革推动者首先要将身份的认定转变为“伙伴”、“协调者”、“支持者”、“教练”，才能将领导力收拾起来，然后通过判定团队或组织的形态，了解员工的成熟度，进而采取合适的领导型态，才可将领导力发挥出来。

组织的形态是什么？员工的成熟度又是什么？领导型态又有哪些？我们通过几个形象的图来展示。

上图的横轴代表时间，纵轴代表组织的工作效力（绩效、能力）。

作为变革推动者，首先要明白整个团队的工作效力不可能从形成到解散的过程都如蓝色虚直线般一路增长，而是会像黑色实曲线一样，经过形成时充满干劲，到合作启动时因工作能力不等或性格不同、沟通方式差异而产生冲突，影响团队的工作效力；再到慢慢磨合、打造各方能够接受的工作方式而让工作效力有所回升；

接下来大家能力都有增长、合作也融洽时让整个团队的绩效快速提升；最后要准备解散时因成功近在咫尺放缓脚步、考虑各人前途或先后有人离开团队等原因会让工作效力趋于平缓，不再增长。这才是变革团队客观真实的组织形态，同样，员工的成熟度也类似：

上图的横轴从左到右代表能力由弱至强，纵轴自下至上代表意愿由低到高，从成长曲线来看，通常并非按照蓝色的虚直线从左到右发展，即能力和意愿一同提升，而是随工作时间的流逝而形成黑色的实曲线，即一开始虽然没有多少工作能力，但热情高涨；

经过一定累积后能力快速提升但工作激情渐渐褪去；再经过一段时间工作能力增长放缓，也缺乏积极奋斗的动力，仿佛进入了“看破红尘，佛系人生”的境界；最后增长瓶颈被打破后（如升职、轮岗、掌握新技能等），能力和动力都同步增长。

掌握团队组织形态和员工成长的客观规律，是为了识别当前变革团队所处的形态以及各个团队成员的成熟度，通过合适的领导办法让两条线的差距尽量缩小（尽管做不到让整个团队和各个员工的发展从黑色实曲线变成蓝色的虚直线）。

领导的合适办法用型态总结出来共有四种，即指令型、教练型、支持型、授权型，原文有关于四种领导型态的详细描述、分别适用于组织哪种形态、以及应用于员工成熟度的哪个阶段，若是识别错了或罔顾具体情况而乱用领导型态，会产生强大的负作用，即督导过度或督导不足。

在此举一些反例：变革团队刚组成时士气高昂，大家应对变革工作的能力较弱，不同工作组之间信任度暂时欠缺，对接下来要干的事情目标不明确……这是典型的形成期组织形态，如果变革推动者应用“授权型”的领导型态，让各个工作组自己制定目标而不是按整体进展来分解，只是不断地鼓励大家向变革发起挑战而不详细说明具体如何做，那么整个变革团队就会很快陷入混乱，大家按自己的理解去推行，变革的进展就没有保障。

这属于督导不足，对意愿强但能力弱的员工采用支持型或授权型的领导型态也通常会造成督导不足，导致团队成员产生迷惑、无所适从、滋生怨气、郁闷、恐惧、没主动性积极性、丧失信心、低效进度慢、无法完成任务、员工蛮干或瞎干等不良后果。

再譬如，变革团队组成一个月后，人员稳定和睦（哪怕是刻意的）、能力业绩在提升、开始形成合作规则……这是明显的磨合期组织形态，假如变革推动者还是强硬地使用“指令型”领导型态，让每个工作组都必须听自己的来做什么、怎么做、甚至指定具体的做法并限定时间，而不是促成各工作组独立解决问题，那么团队的士气也会很快遭到打击，并影响变革进展。

这就属于督导过度，对能力强的员工使用“指令型”的领导型态也容易造成督导过度，导致团队员工参与的意愿降低、产生惰性、受挫折、烦躁、逆反心理、主动性降低，不能发挥创造力、独立工作的意愿下降、工作效力及质量降低等后果。

综上，变革团队的领导方式并不像拥有兵权的军事化管理，而是类似带团出游。变革推动者的角色也不像专业导游，因为他对变革过程的沿途风景都不了解，他更像一名自驾车队的队长，自己驾车（带员工）也要领路（组织其他工作组），唯有多做功课备好攻略才能带领大伙不断前行。

在带团的过程中就餐时，变革推动者必须看清楚自己这个车队的特点才能找对地方下馆子（全是广东人可能就不适合老进川菜馆），了解不同成员的饮食习惯才能把点菜工作做到符合大家口味（有人吃得油腻、有人吃得清淡等）看团下馆、分人点菜。

讲了这么多，做个填空题吧。如下表所示，每一行代表员工的不同成熟度，每一列表示组织的不同形态，行列交叉的空格就是该组织在这一列形态时成熟度为该行的员工（例如变革团队在冲突期时某员工能力已经够强了，但意愿弱），那么请用合适的领导型态（蓝色椭圆形）填入空格中。