供应链管理-丰田的供应商

了解丰田如何充分借助供应商实现材料、产品创新，推进汽车想更好、更便宜的方向发展，满足消费者需求。

丰田供应链管理在连续多年被AMR Research，Garter等机构评选上榜，在汽车行业处于领先地位。

关键点：

丰田不仅仅与供应商发生业务，而且帮助供应商发展；

丰田紧密的和供应商合作，培养忠实的相互信任。

丰田是供应商的#1首选客户

他们已经发现了这样做对高效工作的魔力。

在供应商管理工做中，丰田强大的研发、工程、生产、采购部门是一个统一的整体。

注意：

丰田依靠供应商能力管理汽车价值总价值的70%；

丰田供应商完成了50％以上的汽车设计，只有不到一半的设计是丰田自己完成的。

丰田在发展供应商网络上的投入

供应商网络

丰田首创了在供应链中相互分享知识的做法，现在已经由供应商们发扬光大。

Kyohokai (丰田日本供应商联盟)在1943年建立，主要包括部件供应商，目前包括大约210家厂商）

AMA (丰田美国供应商联盟)于1989年建立，目前包括约100家厂商

这个网络帮助所有成员传播积累的知识。

供应商网络成功的关键要素

对供应商的信任非常重要；

丰田会公开、共享明显对供应商有帮助的信息；

公开的信息是没有知识产权的，便于广泛传播；

举办各种管理主题论坛(质量、成本、安全等)，内容由供应商根据需要选择；相互影响的供应商会组成小组。

顾问组

为供应商服务的顾问组，帮助丰田及供应商解决运营中的问题；

位于日本的运营咨询部门和美国的供应商支持中心基本是免费为供应商服务。这个部门由具备丰富经验的顾问和经理人组成。

丰田的退休人员也为他们的供应商工作。这有助于和供应商的沟通。

同时丰田会“借出”员工给供应商，帮助他们了解“丰田模式”。

供应商评价

每年丰田会传达明确的期望给供应商。这些期望会被转化为明确的行动计划。

供应商评价体系称为QCDDM(质量quality，成本cost，开发development，交付delivery，管理management)

评价采用定量方式(但暂时没有详细资料说明是如何定量的)。所有评价要素都能得到100％的供应商将成为首选供应商。

所有供应商每年会集中开一次大会，期望者当着所有其他供应商的面获得(首选供应商)表彰。这激励他们未来持续不断的努力。

供应商的更新频率并不是很高。丰田一共有200－300部件供应商，过去10年之间仅增加了大约40－50个新供应商。

丰田决不接受一个有出众的研发能力，但是其他某一方面有严重缺陷的供应商。

丰田通过研发竞争选择最好的供应商。多个供应商通过丰田给定的规格标准开发原型产品，只有最好的供应商可以得到业务。其他供应商只能寄希望于通过竞争得到提高，去争取下一次的业务。

这种做法使得每一种部件只有一个供应商

引入新供应商的渠道

供应商中心位于丰田总部。

已有的供应商和新供应商会前来介绍他们的产品。大约2－3天一家公司，一年40次左右。有时也有供应商联合前来介绍一套跨供应商的解决方案。 

供应商指引是供新供应商使用的。这个28页纸的手册包含详细的条款，告诉新供应商如何融入丰田的供应网络。

在选择供应商之前，丰田必须有实地的考察，而不仅仅是依靠供应商的报价和设计。丰田必须看到原型产品。

已被证实的卓越执行

项目(汽车改款)－比竞争对手快40％。

40个月之前，概念设计完成；

36个月之前，标准确定；

20－24个月之前，具体设计(风格)确定，以便紧跟最新的流行趋势。

首席项目工程师

首席项目工程师对项目整体负责。他是决定车里会有什么的人。

消费者研究数据和信息很重要，但是汽车开发也受到此人激情和偏爱的影响。

定价、销售目标、预测由市场部决定。(预测并不是十分准确，采购实际下订单时需要根据自己的经验和市场趋势加以调整)

首席项目工程师经常还身处另一个项目团队，被另一个首席项目工程师管理。

此人须具备至少20年在丰田工作的经验。

一个项目通常有一名首席项目工程师(Corolla这样的项目可能有2名)。

全公司有60－70首席新项目工程师－除了一个都在日本。

这些首席项目工程师汇报给Managing Officer，而Managing Officer汇报给首席设计官(Chief Designing Officer)。

消费者研究的故事

当开发首款Lexus时，丰田的目标客户是富有的美国人。

于是丰田的首席项目工程师以及设计团队去了美国，专程体验百万富翁的生活。他们租了一套别墅，游艇，甚至私人飞机。

成本节约

丰田有和供应商有一个口号：

CCC－Construction of Cost Competitiveness in the 21C：目标是在3年内把部件的价格降低到全球标杆水准的90％。

供应商们非常严肃的面对这项挑战，各自设置了更高的目标。

丰田和供应商一起研究成本节约的方法，比如部件标准化

可供借鉴点

21世纪的竞争是系统的竞争，而不是单个公司间的竞争。自我优化的同时，我们需要主动的、系统的培养提高合作伙伴的能力，这相当于在战争中加强自己盟军的力量。

一个公司可以在一个领域做到优秀，也可以在很多领域做到良好。但如果想在大多数领域都做到优秀，借用外部力量会比自我进化更快、更省力。所以社会分共是约来越精细的。

作为连通公司内部客户和外部供应商的桥梁，采购需要及时将内部战略翻译成对供应商的要求。

供应商贵精不贵多。对于关键、战略供应商，当其能力有限时，公司内各部门需要携手帮助、培养其成长。

    丰田与供应商之间信任关系主要体现在对待成本的态度上。丰田与供应商在确定成本时增加透明度，即彼此了解对方生产过程中成本结构的相关部分，这使得共同应对成本压力成为可能。另一方面，丰田对供应商的充分信任会取消供货质量的检查，大大削减了交易成本。同时，信任使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。丰田汽车从这种信任关系中获得了很大收益，产品进入市场的速度更快。经营理念     经营理念是蕴涵在丰田企业文化中的历史因素。对于一般汽车生产厂商来说，制造成本的70％－80％都是从供应商那里获得，因此降低产品成本最大的机会来源于外部供应商提供的原材料、零部件和技术。丰田汽车也一直致力于降低成本的活动，与传统的供应商管理模式相反，丰田汽车成本的降低并不是以牺牲供应商的利益为代价，它将供应链上所有的企业都作为企业集团的部分。扩展的企业把改善彼此的经营业绩作为共同的目标。