学采购就要学实践

笔者曾说，采购是门管理学。

但是，管理学又分为很多学派，如管理过程派、行为科学派和经验主义派。

其中，管理过程学派的研究方法是对管理者的职能进行划分，从实践中探求管理的基本规律，再优化这些管理职能；

行为科学学派的研究方法是从人的感情、关系、目标出发，与组织目标相一致，激发人的能动性；

经验主义学派的研究方法是对成功的管理实践加以分析，将其系统化、理论化，再指导其他人的管理实践。

典型的代表人物是彼得·德鲁克。

那么，采购管理应该属于哪个学派呢？

笔者认为，在我国，现阶段对于采购管理的研究应该偏重经验主义学派。即理论源自实践，再去指导实践。

不同于金融、战略、品牌等从上到下、从宏观到微观、从政策到执行的管理方式。

采购的理论知识一般都是来自于基层的总结，采购理论知识的价值就在于能够指导基层实践，让个人和企业看到效率或效能的提升。

一句话总结：学采购就是学实践。

01

采购管理重心的转移

笔者从2019年初开始收集实践案例，通过大量案例总结其中的规律和方法，通过微文和出版书籍传播，收效明显。

但是步入2022年，笔者发现随着宏观环境的变化，采购管理的侧重点也在发生变化，我们实践的重点也在变。

可以说，在2020年之前，企业的主要诉求是要求采购部降本。

虽然我们常常会加上“增效”两个字，但是真正能做到降本与增效一起抓的采购领导者少之又少。

更多实际的采购领导者只抓降本，再用降本绩效取得领导的信任，以便达到个人快速升迁的目的，留下一个烂摊子等下一任接。

自2020年后，随着我国制造业的成熟度不断提高，单纯依靠采购的力量降本的可行性越来越小，企业要求采购获得持续可观的降本业绩已经不切实际。

在很多行业，采购能够解决物料短缺，缓解涨价压力已经不易。因此，在疫情发生到现在，笔者能够深切的感受到企业对于采购管理重心的转移，先要保交付，然后再考虑降本的事。

02

如何保交付？

说到保交付，这对很多采购人来说是全新的挑战。

一方面很多采购人根本没见过战略库存管理和供应模式管理等先进的采购与供应链管理实践，而是停留在书本上的预测模型和看板管理；

另一方面个别采购人习惯了“当大爷”，一向以“不同意就切换”开路，比拼谁对供应商更狠，根本无法与供应商在供应链层面协同。

在疫情和双限等事件出现以后才发现，在供不应求的情况下，供应商优先供应优质客户，自己拉下脸去求供应商都收效甚微，才开始反思自己错在哪里，但迫于整体认知不足，往往又走回老路。

因此，针对在新形势下如何保交付的问题？

很多采购人需要构建新理论、学习新实践。

03

系统是做什么的?

讲到这里，有人会问：“现在企业都在谈数字化转型，你为什么不提呢？”

笔者之所以不提，是因为尚未看到很多有说服力的实践，而是很多错误的认知。

例如，笔者在给一家企业做咨询时，客户员工的期待是通过上系统加快他们的工作流，而且一劳永逸。

但问题是，客户的组织架构经常变动、人员能力严重不足，工作流程中有很多问题，怎么可能通过系统来解决呢？

系统是做什么的？

在笔者看来，系统只有两个功能。

一、固化你的流程

也就是说，如果你的流程有问题，系统的工作流就会有问题。

例如，有一家公司的审批流特别长，在采购申请审批一遍之后，采购合同审批一遍，然后采购订单再审理一遍。

请问，这么低效的审批，上系统怎么会有帮助呢？

头疼不能医脚，想要解决这个问题就要修改审批流程。

二、突破人脑记忆力和数据处理能力的极限

通过建立数据库，与外部大数据链接等方式将数据存储下来，再根据你的需要，通过先进的算法，帮你计算想要的结果和想看的报告，如MRP、MPS。

因此，只有在组织架构相对稳定，流程已经运转平稳的企业，有一定的业务规模（有大量数据的流入与计算），才需要上系统。

在系统稳定运行之后，再进一步研究数字化转型的必要性，通过数字化转型加强供应链的可视性和可预测性，如供应链控制塔。

决不能在自己没想清楚的情况下盲目上线系统，然后不停的给系统打补丁，不但造成资源浪费，甚至到最后连员工都不愿意用了。

04

改变命运

在本文的最后，笔者想说，对于采购管理的研究，无疑是业界的风口，有很多出版社在等着出版包含最佳实践内容的采购管理书籍。

对于想要写作、出书，从而改变命运的朋友，我建议你要抓住这个风口，立即行动起来。

如果需要我的帮助，请添加我的微信：

caigoujianglaoshi

将自己从一个采购实践者，转型为一个采购知识传播者。

我很期待与你相逢。