【区块链连载系列之三】为用户精准提供极致体验，打造以智慧品牌为核心的快速柔性供应链

当今人们处于一个富于变化、机遇和挑战并存的时代

● 一个低成长、低生命周期、高完全竞争、高技术创新活动并存的“二低二高”时代；

● 一个高库存、高脱销并存的时代；

● 一个销售量增长、销售额徘徊不前甚至下降、库存增加、利润剧减的微利时代；

● 一个科技日新月异、产品更新越来越快、技术落差逐渐缩小的时代；

● 一个市场开放自由竞争、信息传播趋于快速透明的时代；

● 一个交通便捷、地理位置已基本不再成为束缚、商业国界逐渐消失的时代；

● 一个顾客趋于成熟、需求多样化、个性化，变化频率加快的时代；

● 一个传统经济与知识经济并存的时代；

● 一个基于时间竞争，快鱼吃慢鱼，变革、创新成为主旋律的十倍速时代；

● 一个有形资产逐步让位于无形资产的时代；

● 一个由制造方主导转为买方主导的终端为王的时代；

● 一个由大规模生产转为大规模定制的时代；

● 一个由注重功能属性正逐渐过渡到更注重社会属性、体验属性的品牌时代；

● 一个由企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间竞争、供应链内需要高度动态合作、快速动态响应柔性满足市场需求的时代……

总之，变化的节奏越来越快!面临的选择越来越多，“或”多“惑”亦多。

从消费者角度来讲：

随着科技日新月异的发展、大批量标准化生产模式的推广和应用，人们的物质生活变得日益丰富，越来越多人不再满足于功能性产品，不再满足于只是吃饱穿暖，开始更多注重精神生活，追求能表现自我生活方式，表明自己的一种态度、一种精神、一种理念、一种身份、一种个性、一种符号、一种归属、一种体验、一种追求、一种文化……而服装自古就是一个很好的表现载体。市场开始细分：那些走在最前端的属于“前卫”人士；随后的更多的是效仿、追随者，他们在跟随前卫人士过程中，不知不觉创造、推动了流行和时尚；还有对时尚不是太敏感的大众，他们更多的是选择物美价廉的服装。面对众多的选择，消费者也在困惑：如何更好地选择适合、满足自己需求的产品和服务？

从企业角度来讲：

这是一个不断由卖方市场向买方市场转换的时代，是一个不得不“随需而动”的时代，因此随消费者的变化也就各有不同定位：有些定位在满足前卫人士的需求，有些满足时尚人士的需求；有些定位大众；当然也有些企业想通吃……在资讯越来越发达的今天，在全球人员流动性日益加大的今天，在咨询顾问满天飞到处“采蜜”、“传播花粉”的今天，在“学习型组织”、“标竿企业”等理念盛行的今天……企业很容易相互学习和模仿，一方面想方设法避免被人模仿，一方面削尖脑袋千方百计去模仿别人，在这个过程中不知不觉不断失去自我，越来越多行业和企业提供的产品和服务在加速走向同质化，而且各种先进制造技术和方法使得“克隆”的速度也飞速提升，刚刚创造的新需求从需大于供转眼即可变为供大于需，库存开始激增，不得不陷于价格战，“跳楼价”、“亏本大甩卖”等字眼经常出现在大街小巷，经营越来越艰辛……竞争日趋激烈，企业纷纷不断推陈出新、提升产品和服务，各式各样的促销让消费者越来越喜新厌旧、胃口越来越大、要求越来越高、耐心越来越少、需求越来越善变、品质要求越来越高、及时性要求越来越强、服务要求越来越好……企业家们发现：“以前轻轻松松赚大钱，现在辛辛苦苦赚小钱”，暴利时代似乎已经终结，微利时代好象已取而代之。然而“暴利”的巨大诱惑力，一直在想千方设百计试图回到那个相对轻松的时代，“品牌”这一具有很好“溢价”功能的利器开始受到追捧，而且它是形成长期差异化的最佳工具；同时，企业家们发现仅仅只是练好内功内部“开源节流”还远远不够，为了进一步提升利润空间还必须从全局从整个供应链的角度进行设计、变革和整合，同时这些设计、变革和整合也有利于进一步提升和保障“品牌”所带来的利益。

消费者30多年来，总体供给越来越多，同时消费者胃口也随之越来越大，在基本需求得到满足后消费者开始有更高需求，个性化要求越来越多，整体需求表现出很大的不确定性，出现需求漂移，企业供给与市场实际需求之间的交集越来越小，高库存与高脱销并存的局面变得越来越严重。调查显示因为顾客找不到自己喜欢的服装使男装损失17%的潜在市场，女装损失比例要高得多。

罗兰贝格的调查证实商品缺货是中国零售运营存在的一个严重问题，缺货率高达9.9%，即每10个人中就有1人无法买到想要的东西。而消费者在面对缺货时，有60%的人会取消购买或到其他店购买。以一家面积8000平方米的商店来举例，如果其年销售额为1.5亿元人民币，就会因缺货而损失1480万元人民币的业绩，实在是触目惊心。

需求漂移：

企业供给与市场实际需求间交集越来越小,高库存与高脱销并存。麦肯锡的一份调研报告表明，20世纪70年代以前市场需求平均预测准确率能达90%以上，而到了80年代只有60%-80%，而到了90年代末21世纪初，进一步降低到40%～60%之间，即所生产出来的一半产品并不是消费者所真正需要的，而与此同时消费者真正想要的很多需求又没有及时得到满足（图1）。

中国国内也存在类似的情况，虽然节拍相应要晚一些。

在改革开放之前由于实行计划经济，生产是按上级指令进行的，然后实行“粮票制”模式的分配制度，所以供给与需求之间基本是平衡的。但细究一下，虽然供需是平衡了，但由于总体有效供给不够，其真实需求远大于实际所得，所以计划经济下表面看上去的供需平衡实质上是一种被扭曲了的平衡。

90年代后，随着科技水平和生产能力的迅速提升，部分产品出现供过于求的现象，但仍有不少领域存在需求不能被满足的情况。

进入21世纪，科技水平和生产能力进一步提升，同时人们物质生活和精神生活需求提升得更快，开始表现出丰富、多变、个性化等特征，“量”的问题相对缓解但“质”的问题随之突现，人们不再只局限于满足“吃饱穿暖”，尤其是先富起来的一批人开始追求品味、时尚、个性，并带动了一大批追随者，消费群开始不断细分，企业发现满足需求越难越难却无能为力。这一切导致的后果就是供给与市场实际需求之间的交集越来越小，高库存与高脱销并存。有人形象地打比方说：“以前是趴着打静态靶，慢慢变成趴着打动态靶，现在变成坐在飞奔的马背上打动态靶!”

有调查报告显示：83%的中国品牌厂家竞争的第一选择是广告、价格，而100%国外品牌厂家竞争的第一选择是品牌、质量；在世界品牌实验室组织的一次服装品牌论坛上，服装专家王秀娟、林明华、肖明霞、王文军等认为：众多中国服装品牌只是一味寻求广告引起的社会舆论效应，通病是缺少文化冲击力、浮躁和短视，忽略了消费者权益，背离了广告内在规律，一味夸大甚至虚假描述产品内容放大了产品的优越性，多把“中国名牌产品”或“驰名商标”作为广告语，但这只能说明品牌质量等方面值得信赖，可越来越理性和成熟的消费者更看中品牌所代表的内涵及其身份象征，广告语作为一个品牌对外宣传的平台，应该寻求新的引爆点；北京、上海、广州等地的公众对中国企业的第一印象是自吹自擂，第二印象是降价！

中国很多行业和企业采用100%期货批发业务模式，提前6～9个月开订货会，照着订货会订单全部生产完毕投放市场，畅销的不够，滞销的库存一大堆。成品一经生产出来，形态已经基本不能再变化，而原材料和半成品还有机会进行变化，所以需要调整思路，要调整设计规划和商品企划，通过增强材料的通用性和延用性等同时适当加大原材料和半成品库存，从而实现成品“0库存”，只生产消费者需要的成品，而不是提前大批量生产一堆可能需要、可能不需要的滞销商品！减少“高库存”和“高脱销”并存的现象！实现库存最小化、利益最大化！

“0库存”，从严格和专业的角度来讲，是永远无法实现的。所以我们所指的“0库存”，并不等于不要储备和没有储备。所谓“0库存”，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态，它并不是指以仓库储存形式存在的某种或某些物品的储存数量真正为0，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

有目共睹的事实是，过去10多年里，即使整体大环境不是太好，以ZARA、H&M、UNIQLO等为代表的平价（低价）快时尚基本横扫全球，一路攻城掠池，成就许多全球富豪！

2015年10月23日，福布斯的全球富豪榜单显示，长期位居第二位的Inditex集团老板AmancioOrtega首次超越BillGates成为新晋世界首富。《福布斯》杂志的实时追踪工具显示，这位服装快销品牌Zara的创始人的净财富总额，因其控股公司Inditex股票大涨而水涨船高，已达798亿美元，超越了Gates。Ortega的财富总额也超过了时尚圈的大佬们。时尚圈唯一可以相提并论的对手就是Bernard#Arnault，作为奢侈品集团LVMH（路易威登集团）的拥有者，麾下拥有包括LV、Dior在内的多个奢侈品牌。Bernard#Arnault此次排在富豪榜第13位，资产为392亿美元，不足Ortega资产的一半。

UNIQLO

这个全球第四大、亚洲第一大平价服饰品牌，其会长暨社长柳井正用了38年时间以133亿美元的身价被连续4年评选为日本首富！2009年营业额达6850亿日元，年净利达1086亿日元！2014年销售1.6万亿日元，利润1800亿日元。UNIQLO目标是将一个传统的零售企业转变成为360度O2O的企业，通过打造360度全方位的数字化品牌和商品、零售服务体验，让顾客可以随时、随地、通过任意渠道体验到产品；实时库存共享线上下单最近门店可以为消费者提供配货服务、线上下单线下取货；导购iPad+沙发服务（培训）；全员推广App下载（指标下达）；线下扫码线上支付货品配送到家；全部二维码到官网，消费者自助服务，看FABE和商品搭配；传统POP/数字化POP导到官方微信帐号（会统计每一款商品被点击、被收藏、被浏览时间等）；线下店铺、导购、POP、iPad、App、微信、官网等全渠道全资源打通……柳井正誓言2020年，超越ZARA、H&M，让营收超过5万亿日元，其中中国市场要超过1万亿日元。

而其他传统以100%期货品牌+批发快速跑马圈地模式为代表的企业则不能延续之前的辉煌和潇洒，都出现了“高库存”和“高脱销”并存的现象，一方面整个渠道库存大量积压、实现不了从钱变货再变更多钱的转换，终端店铺不能有效赢利不得不大量关店；另一方面消费者真正需要的畅销款式则断色断码不能及时调货、补货翻单或改款翻单，企业能赚的钱没有赚到！

企业运营过程中，除了关注企业内部或直接竞争对手外，最好经常抬头看看全球最领先的ZARA、H&M、UNIQLO等平价快时尚企业在干什么，虽然可能不是直接竞争对手，但他们事实上也在不断蚕食我们的市场、抢消费者的口袋。问题在于，我们将如何应对？我们准备好了吗？有朋友评论说：我们中国企业一直都只在内部协调，没有看见对手！所有变革最大的阻力不是来自外部，而恰恰来自过去的成功、来自内部！

下面从服装企业运营流程角度分析和总结一下高库存和高脱销并存现象形成的主要原因。

服装企业的流程一般是先进行产品开发，然后是举行订货会下单，确定生产量后进行采购和生产，生产入仓后进行产品配送，然后上市销售。如果产品滞销，由于前期下单量较大，导致高库存，此时会占用货架浪费其他商品的销售机会，占用仓库，还占用产能和面辅料等；如果产品畅销，则由于调配不及时丢失销售机会、产能已被占用、没有备用的面辅料等原因不可能加单导致高脱销。而且供应链各环节本身也相当粗放，如：

在产品开发环节，品牌定位不够明确导致开发方向较为模糊，没有进行系统的商品企划作为开发的指导和依据，没有对历史数据进行有效分析，整合往年畅销款的款式和面料等；在下单环节，下单随意性较大，多为领导拍脑门决策或放任自营系统或加加盟自由订货，首次下单量较大，一旦滞销则库存压力大；

在采购生产环节，销售季前全部下单生产，一旦滞销则很难调整，产能全部排满，交货期较长，较少备面辅料，后期难于快速加单；

在产品配送环节，一次性配送完毕，后期货品调配成本高且速度慢，没有及时掌握相关信息指导及时补、调、退，不能有效抓住销售机会；

在销售环节，没有系列搭配陈列浪费销售机会，不能及时反馈信息，后台也没有进行分析并进行加单、调配货品、促销等决策（图2）。

归纳：导致高库存和高脱销这一现状(As-Is)主要原因有

● 产品开发没有计划性，可能与市场脱节；

● 首次预测误差较大；

● 开环系统，且单向把产品推向市场；

● 批量较大；

● 提前期太长；

● 供应链反应周期较长，不能及时响应市场需求变化；

2016年云栖大会上马云讲：“纯电商时代很快会结束，未来将没有电子商务这一说，只有新零售！”肖利华说：“纯卖货的电商时代已经过去！基于大数据与消费者互动的精细化运营、品牌、商品、供应链、线上线下全网全渠道融合、零售管理、物流、团队等综合实力的PK、马拉松长跑的新零售时代已经来临！”“新零售时代是以消费者为核心、智慧品牌引领、快速柔性供应链为支撑、线上线下全网全渠道融合的全新时代。”

以消费者为核心的线上线下全网全渠道全面融合，实现货通天下，货如轮转，多点多仓按需就近发货，降低成本，提升客户体验，需要反向整合品牌与供应链。

越来越多人开始认同我2012年提出的O2O是个伪命题的观点，到底是Online(线上)to Offline(线下)还是Offline to Online还是都有？Online to Online可以吗？Offline to Offline可以吗？Online to Offline to Online呢？Offline to Online to Online呢？只有这几种形式吗？多种形式之间的来回穿梭是不是在现实中经常存在而且会变得越来越普遍？

Online、Offline本身的形式和内涵是不是也在不断变化？线上线下整合，是线上整合线下还是线下整合线下？还是分区各自整合？还是其他？目前只是聚焦国内市场，还有全球海外市场呢？线上线下本是新旧渠道之争，与消费者何干？消费者购物，不管是从线下A店、B店，是独立官网、天猫，还是京东，或微信，或其他，为什么积分不能打通？为什么不能享受统一的权益？

所以O2O将是一个短命的阶段性的伪命题！要说我也会认为是O3,是Online(线上)×Offline(线下)×Overseas(海外)，未来无电不商，无商不电！电商将会成为将来主流商业的标准配置，不再享受有领先优势和时间红利！不久的未来必定是以消费者为核心的线上线下全网全渠道全面融合！

“互联网化”是依托于传统产业生态基础上的网络化过程，并非是彻底的替代的关系，不管是互联网企业向传统产业的渗透和延伸，还是传统产业嫁接互联网的突围，传统产业多年来所积累下的商业本质、产业链优势、供应链资源，是简单的互联网“轻模式”难以跨过去的，也是短期内难以构建的，这也是传统企业所具备的天然的“防火墙”。但这并不是传统企业可以采取鸵鸟政策的理由。“互联网化”的力量不能被高估，同样也不能被低估，否则假以时日，带来的会是毁灭。

如何对待不同的渠道、利益和文化？

● 你中有我，我中有你，共同对外；

● 求同存异，互相尊重，互相学习；

● 取长补短，互为补充，互相促进；

● 各美其美，美人之美，美美与共；

以智慧品牌为核心的快速柔性链，是C2B2C+C2B2C(周周上新款+预售试销+快速翻单)。

随着未来互联网的发展，消费者（C）的声音越来越强，未来的价值链第一推动力会来自于消费者，而不是厂家（B）。阿里巴巴曾鸣认为：“未来的商业模式个性化定制会是主流，它的要求是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，这是我们能看得到的未来。”在传统工业经济时代衍生出的是大规模、流水线、标准化、成本导向的B2C运作模式，所有环节都是厂家驱动和主导。而C2B的核心思想是消费者驱动整个商业活动。消费者会决定你的市场营销形式、销售形势、产品定义、服务定义、生产节奏。消费者是你的企业虚拟员工，他们会辅助甚至主导你的产品和服务定义与过程、市场营销传播。C2B以消费者需求为起点，在商业链条上一个一个环节地进行波浪式、倒逼式的传导。

我们分析认为，B2C、C2B都不完整，未来商业模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，是推拉结合，起于消费者、终于消费者的持续改善的闭环价值链！传统生意本质不是B2C，也一定会做消费者需求调研，也会做流行趋势调研，根据这些设计开发商品，以推为主，以前是开环系统，现在再加上预售试销、快速翻单等实现推拉结合、端到端、全生命周期的闭环价值链！

● 起于消费者，终于消费者，以终为始，以始为终，慎终如始！● 商业都是推拉结合，电商时代的方式、方法、手段、比例、生产方式、运营模式的重点等和以前有所不同。● 越来越多的是自组织的、自适应的、动态组合的、智慧的、无边界的生态链！供需、买卖的交互越来越多！参与越来越多！边界越来越模糊！

针对现在服装企业实际运行中存在的问题，为更好地解决高库存和高脱销并存的问题，以智慧品牌为核心的快速柔性链从流程上进行保障：在产品开发前通过市场调研、内部研讨等多种途径进一步明确品牌定位；根据历史销售、库存等数据进行多维分析，分析畅销款的款式、面料等特征，进行系统商品企划(面料、大类、颜色、上市时间等)。

在产品开发阶段，根据商品企划案结合往年畅销款、流行趋势等进行产品开发和整合，主动用一种面料开发多款，注重款之间的响应和搭配。在下单阶段，组建跨职能的商务团队进行定性定量销售预测，根据款式评级和自身网络结构、面料用量等综合决定下单量。

在采购生产环节，减小首次下单批量，科学备料，预留产能，为翻单做准备。

在产品配送环节，加大配送频率；预留部分产品以加速补货；加强数据分析及时补、调、退；在相关城市设立中心店并辐射周围卫星店以更快、更低成本补货。

在销售反馈环节，标准化系列搭配陈列；及时反馈信息，后台综合分析后快速做出加单(可大幅减少脱销的比率)、货品调配、促销等决策，其中买手模式包括畅销款改款、补充当季畅销款、欠缺的类别等；如果滞销(因为减少了首次下单量即使有库存也比原来大批量下单时少得多)则要进行转场、重新组合搭配、及时季中促销等，并分析出造成滞销的原因并避免将来再出现类似情形；要根据销售反馈逆向调整产品配送、采购生产、销售预测、产品开发、商品企划、品牌定位等供应链上各环节。总之，一切要始于品牌目标客户，终于品牌目标客户。

调整和优化后(To-Be)，可较好地克服形成高库存、高脱销并存的六大障碍，并做到

● 根据历史销售、库存等数据进行多维分析；

● 根据市场调研等调整品牌定位；

● 通过系统商品企划指导产品开发；

● 综合性商务团队共同参与，用定性+定量的方法尽可能提高首次预测准确度；

● 采用多级闭环动态反馈系统，推拉结合；

● 适当减小批量(由于面料起订量、质量稳定性等特性批量不宜太小)；

● 尽可能缩短提前期；

● 缩短供应链反应周期，及时响应市场需求变化做到随需而动(On-Demand)；

全程快速柔性供应链管理：全程可视化、智能预测、智能预警、智能铺货、智能补货、智能翻单、智能定价、智能促销、高效协同、快速柔性供应链；以B为中心的系统＋以C为中心的系统+两者互通互连快速响应。信息流集成与运用，加强与消费者的连接与互动，助力于供应链时间缩短、加快物流运转速度与服务效率，最终推动资金流运转速度的提升。

最近几年国内特别火的区块链概念于2008年中本聪第一次提出，随后成为了电子货币比特币的核心组成部分，发展出作为所有交易的公共账簿。通过利用点对点网络和分布式时间戳服务器，区块链数据库能进行自主管理。区块链这一技术可以用于智能合约、证券交易、电商、物联网、社交通信、文件存储、存在性证明、身份验证等。随着越来越多的政府和企业、研究机构的加入，区块链也在不断快速升级，一定可以应用于化解或缓解复杂的快速柔性供应链中快速协同、信息同步、牛鞭效应、脉动速度放大等很多问题。

总之，以智慧品牌为核心的快速柔性供应链要求一切都以品牌目标客户需求为核心(创造或发现需求并满足它，精准提供极致体验)，主动、清晰、差异化地进行品牌定位，驱动精益敏捷供应链去计划、去执行、去满足，在过程中不断用信息实时监控、分析与反馈看是否与预期相符或受控、是否有例外情况发生，从而及时进行适当持续调整和优化。不同于传统需求驱动的供应链只是被动满足需求，它是主动定位、推拉结合的闭环、动态、自适应体系。

从品牌拥有者角度来看，以智慧品牌为核心的快速柔性供应链包括零售商、经销商、批发商、分销商、生产制造商、原材料供应商等部分或全部实体，这些实体或功能既可能是各自完全独立完成或完全内部完成(组成内部供应链)，也可能是部分环节自有、部分外包，但都必须以最终客户为中心、起点和终点。与最终客户打交道的销售、库存等信息及时向供应链上所有环节发布，通过供应链计划进行调节，包括采购计划、生产计划、配送计划、促销计划等，并不断反馈、调整、迭代和优化。（图9）

最好的快速柔性供应链同时具有敏捷力（Agility）、适应力（Adaptability）和协同力(Alignment)。要建立这种3A供应链，企业必须放弃传统的一味追求生产效率的心态，必须做好准备以保持整个供应链网络随时对环境的变化做出反应，必须关注供应链所有合作伙伴的而不只是自家企业的利益。

希望我们的企业能更好地顺应这些最主要的商业趋势，审时度势、因势利导、顺势而为。

顺势而为则事半功倍，逆势而动则事倍功半。

小人谋利，大人谋势！

选择往往比努力更重要！

未来，离我们到底有多远？

未来，对我们而言可能还真的未来，可她正在未来领先的企业大量实践！

未来，往往在我们没有觉察、经意不经意中已经大面积来临，等到我们意识到时就来不及了！

跨行业的颠覆式创新！革别人的命？还是被革命？

生存下来的不是那些最强大、最凶猛的，而是最能适应环境的！

我们不能坐井观天，必须有更宽广的视野和视角，不断走出去，看一看，世界在发生什么变化？消费者发生了哪些变化？消费行为和习惯发生了哪些变化？世界级标竿企业们都在做些什么？未来领先的企业们在做什么？区块链、以智慧品牌为核心的快速柔性供应链等将会如何影响我们的企业生存和发展？

埋头赶路的同时，更需要经常抬头看路，当心前方无路，曾经赖以生存和成功的商业模式发生了根本性的变化，已经被颠覆或正在被改写！

孙中山讲：“世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡！”

著名历史学家Arnold Toybee说：“凡是不把未来考虑在内的，必将被未来所覆没！”

“历史真正的声音不是要你去顺应过去，而是要你去顺应它的未来。”

Bill Gates说：“我之所以能成为世界首富，是因为洞悉并拥抱了最大的趋势!”

历史前进的趋势无论是谁要阻挡都是螳臂挡车，洞悉未来趋势，主动创新拥抱变化，赢得未来！

我们必须更多地思考和投资未来！

人类因梦想而伟大！

因学习而改变！

因行动而成功！

衷心祝愿中国越来越多的企业和从业人员能静下来，好好学习，并行动起来，顺利完成企业的转型、升级和优化！