该如何订料

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订料模式

曾在汽车零部件行业工作六年半的笔者，从未想过该如何向供应商订料的问题。因为相对于其他行业，汽车行业的供应链较为成熟，体现为越是知名品牌，计划越准确，包括产品生命周期、年度需求量、周度需求峰值等信息，可以直接拿来有效地指导供应商提前规划产能、准备供应。

例如，某汽车零部件企业，根据客户提供的采购预测和采购订单，要求国内供应商一周一送货，国外供应商两周一送货即可。这个过程就像切黄瓜片。切片的频率（意指下单的频次）可以恒定，切片的厚度（意指下单的数量）要根据食客的入口量控制；如果黄瓜片切多了（意指库存多了），食客一时吃不下，就暂停，等到食客快要吃光时再切几片；等到食客快要吃饱时，把黄瓜片的数量控制好，避免浪费（意指避免出现呆滞料）。

这就是以往最简单的订料模式，在需求和价格都比较稳定的情况下，采用多批次小批量订货的方法，一旦需求过剩便立即刹车，从而有效的控制原料库存。

但是近几年，随着笔者给越来越多的行业（诸如消费电子、化工、动力电池等）做采购与供应链管理咨询，我发现汽车行业的订料模式过于简单，并不完全适用于其他行业。

例如，对于消费电子行业来说，产品在上市时需求容易井喷，在销售的过程中需求剧烈波动，退市时间却又不可预知（可能因为某一竞品的突然出现导致老产品立即被逐出市场）。在这种情况下，如何在保障快速上量的同时降低呆滞风险，避免把需求剧烈波动的风险不负责任的转嫁给供应商，是很多公司面临的难题。

当然，在现实中很多公司的做法就是不负责任的把需求波动风险转嫁给供应商，其结果是很快没有供应商跟它玩了。因为虽然它的批量大，但是风险也大，供应商无利可图，也就不愿支持了。于是这样的公司只能更换一批采购，新来的采购又会更换一批供应商，造成更加恶劣的影响。

而对于化工行业来说，由于危化品的生产、仓储和运送都严格受到法规控制，而且部分危化品的保质期较短，导致部分危化品的价格和供应都不稳定。在订料时，采购不能像汽车零部件那样简单的考虑时间和数量，还要考虑价格和供应行情，甚至要考虑政治会议和社会事件（如天津大爆炸导致化工企业大面积停工检查）。

因此，订料早已不是一件设定好规则再按部就班下发订单的事，而是一件收集上下游行情，了解法规信息，预判可能发生的问题，提前采取行动的事，与购买股票的决策过程类似。

既然订料问题如此复杂，那么有什么指导我们科学订料的办法呢？

02

科学订料的办法

想要科学订料，我们要把握住一个核心思想就是“协同”，即如何将销售、计划、采购和供应商绑在一起（还有管理产品生命周期的研发，相关事宜笔者打算另写文章表述），形成一个相对平衡的供应链管理机制，而不是各方代表自己的利益相互博弈，造成局部利益最大化（如销售把需求波动无条件的转嫁给供应链），整体利益最小化（如供应链效率低下，供应商不愿配合），得不偿失。

而协同的关键，用两个字概括，就是“平衡”！

先说销售端，销售不能一味的向供应链增单和要货，而是要为自己提交的销售计划负责，从而平衡好供需关系。例如，如果销售不把需求通过销售计划报上来，采购就不会提前买料，生产也不会排产，客户就拿不到货；而如果销售报的销售数量太多了，自己在计划时段内卖不出去，就要遭到处罚，产生的物料呆滞费用也要计入销售的成本中心，这样销售才能重视计划，在报销售数字之前仔细斟酌。

有人可能会问：“如果这么搞，销售少卖一点不就没事了吗？”

在现实中这是不可能的，因为销售的上面有个管理销售目标的老大，他会推动销售努力多卖，一旦目标达成还会分发额外的绩效奖金。所以在多重考核指标之下，销售就会认真与客户沟通需求并向客户说明不提前计划可能拿不到货，而不是一味代表客户碾压供应链，无形中达到了需求与供应的平衡。

说完销售端再说计划端，为了平衡甲方的利益和供应商的利益，计划需要对整个计划管控机制设定规则。例如，如果制造一个产品，从投料到产出需要3天时间，那么排产计划中前三天的计划一定要冻结。因为一旦变动，会造成生产停止并切换产品，导致原材料的报废和资源的损失；同样的，如果某家供应商制造一个部件需要5天时间，那么采购订单一旦下发之后，在临近发货的5到7天内不得取消或减少数量，否则甲方极有可能需要赔偿供应商的损失，尤其是在专料专供的情况下（供应商无法转卖）。

因此，在考虑排产计划和订料计划时，计划要规定冻结期和缓冲期。原则上冻结期的销售需求是不能变动的，而缓冲期的销售需求变动需要在产销协同会上由总经理拍板决定。有些对需求端控制能力强的公司，在冻结期和缓冲期之外，还会规定某个时间段内销售需求变动不得大于百分之多少，以便给生产排产和供应商的排产与发货留有足够的反应时间，这也是可取的（虽然这不适合大多数实力不强的企业）。

说完计划端，再说采购端。在有了销售端的配合和计划端的管控之后，采购可以根据采购周期（是指供应商从接到采购订单到将物料送货上门的天数）将物料分为长周期（一般是指大于90天的物料），中周期（从15天到90天）和短周期（从1天到14天），并规定不同的订料模式。

对于长周期物料，典型的场景是需求较少且专料专用。供应商因担心呆滞不敢备专料的安全库存，客户出于同样的担心不愿承担专料的呆滞风险，因此供应商只能在接到订单后才买料、生产和运送，导致整个采购周期长于90天，有的甚至长达180天以上（当然也有因供不应求排单过长的情况，需要客户拿钱买优先级，我们暂且不表）。

在这种情况下，采购一方面需要主动储备一些物料库存，库存的多少取决于物料的价值和体积，但总体来说不宜多备，因为专料非常容易呆滞；另一方面采购需要增加预测的展望期。如果销售需求的展望期只有90天，那么对于采购周期大于90天的物料，采购要根据年度销售目标和历史销量来综合测算，并按时给供应商下发新的采购订单，指导供应商的买料和生产。当然，如果销售能够把这种长尾需求（需求较少又高度定制化）的供应风险转嫁给客户就完美了。虽然在现实中几乎不可能发生。

对于中周期物料，典型的场景是物料的生产周期较长或运送周期较长（如进口），出于节约资金和规避风险等原因，供应商不愿按预测准备成品库存，而是接到采购订单后再生产和运送。

对于中周期物料，采购按照计划的管控要求，按时下发预测（指导供应商买料）、订单（指导供应商生产）并严守冻结期和缓冲期以及订单数量变动的规则即可。同时定期（如每周一次）主动询问供应商的产能、库存、排产和发运计划，要求供应商一旦不能按计划执行就要预警。这样做采购基本可以掌控供应情况，并与供应商高度协同。

对于短周期物料，按照冻结期和缓冲期下发订单即可。假如你的公司规定排产的冻结期是一周，缓冲期也是一周，那么采购每隔两周下发一次订单即可，因为变动的可能性较小。

在采购订单下发之后，采购要根据生产的领料计划，扣除物料入库和检验的天数，物料的运送天数和供应商约车的天数，提前向供应商下达发货指令，发货的频次和数量可以参考经济运输量、乙方生产每次的领料数量、领料频次和乙方的库容情况来决定。

供应商在安排好发货后，应该将预发货计划（含发运的时间、品名、数量和规格）通过邮件发给采购，采购在发运的当天下午或者第二天上午要给供应商打电话，确认货物是否按计划发出，并要求供应商提供运输公司的提货单作为凭证。之后采购要定期检查（以周或月为单位）物料按时按量按质的入库情况，以便衡量供应商的交付绩效，并定期与关键供应商召开沟通会，就发现的问题要求供应商提交整改报告。

就这样，从计划、到执行，再到改善，采购只有将订料这件事做成闭环管理，才能不断发现供应问题，改善供应水平，优化资源池，向世界先进水平看齐。当然，能做到这一切的前提是销售和计划对于供需的平衡能力，以及企业对供应商负责任的意愿。

03

做好协同

笔者看到，那些在前几年依仗着自己的采购额大，肆意压榨供应商的“大客户”，这几年都因为原材料价格上涨和断供问题被供应商踩在脚底下肆意摩擦。因为供应商最终看重的是利润而非销售额。按照二八原则分类，一旦客户给供应商带来的实际利润不在前80%，就可能被供应商视为维持客户或者躁扰客户，就不可能拿到供应商的供应优先级。

更加严重的是，那些对供应商十分恶劣的企业，对于自己的采购人员往往更加恶劣。每当遇到这样的客户，我总是在心里祝福那些在供应商面前作威作福的采购，因为我很清楚，选择在这样恶劣的企业里做采购的人，一定不会长久。

归根结底，一个人想要有所发展，还是应该增强自己的能力，去到拥有正能量的企业。只有做好与客户和供应商的协同，才能订好料，管好供应链，你说是吗？