危机时代现金为王—通过供应链管理释放现金流

反反复复的疫情导致企业经营艰难，我们发现最普遍的现象是：存货大量堆积、应收账款长期拖欠、供应商账期被不断拉长，所有种种现象揭示企业现金流短缺，但本质上是没有供应链管理，出现营运资金（Working Capital）流动性紧张，导致现金短缺，更谈不上有余钱扩大再生产。

外部投资人及借款人对现金流特别敏感，据某咨询公司对超一千家企业的统计，显示企业60-90%的现金被占用在存货、应收账款等供应链流程上，因此供应链流程是现金所在的地方，上述现象的根因是企业供应链管理没有到位。

存货、应收账款等会计账户在财务报表上记录的只是反映运营结果的一个数字，要改善存货、应收账款并不是其账户本身，而是改善它们所对应的供应链端到端流程。我曾对端到端流程要素经过仔细分析，发现与财务有关的仅占25%，而与运营有关的要占75%。因此营运资金流动性管理的责任人应是运营负责人，而不是传统上的财务负责人。

供应链管理人士是营运资金流动性管理的第一责任人，通过专业供应链管理可以释放现金，保持最低的资产成本。这样为企业创造了经济增加值EVA，可拉升股票价格，为股东（投资人）创造更多价值。假如管理活动简单地理解为，诸如：为采购而采购，为降本而降本，等等。不是从EVA价值树全局考虑，不与股东价值关联，那么这些管理活动绩效都是低效或者无效的。

如何通过供应链管理优化营运资金流动性，最终创造股东价值，是我从前在西门子每天实践的主题。有朋友经常会咨询这个痛点，我复盘了以往的实践，总结出营运资金改善的解决方案，分为六个步骤即：问询>诊断>方案>改善>监控>反馈，一个完整的端到端解决方案闭环。

问询：对于企业反映的营运资金流动性痛点，帮助它们把当前存货、应收账款、应付账款等营运资金KPI计算出来，然后对标领先企业的KPI，使其初步了解其业绩处于领先者还是落后者梯队。营运资金KPI有DWC、DIO、DSO、DPO等。

诊断：深度洞察，通过数百个定量分析、定性分析模型，对供应链端到端流程仔细分析，发现营运资金典型弱点，以及可能的改善机会。

方案：经过对流程诊断后，可知晓管理弱点分布在流程的哪个地方，有针对地给出治病良方，即营运资金流动性解决方案，根据发现的痛点提出可落地实施的改善途径。

改善：经过对管理弱点梳理后，以及潜在的改善空间，提出优先级改善项目的实施建议。可在企业实施被认可有实效的最佳实践，诸如供应商管理、信用风险管理等。改善始终聚焦于供应链端到端流程，应收账款-订单到现金、存货-预测到交付、应付账款-寻源到付款。

监控：在实施改善项目时，定期计算DWC、DIO、DSO、DPO等KPI，判断结果是否与营运资金改善预定目标有偏差。

反馈：审视一下改善过程中是否存在问题，一旦与预定目标有偏差，那么就要采取整改行动。

我一直认为，因为存货、应收账款等原因而产生的营运资金流动性问题，导致现金短缺，必须用管理手段来解决。外部一些流动性手段，比如供应链金融，企业可是要付出实实在在的利息，虽可解决一时，但解决不了长久。企业要管理好因存货、应收账款等营运资金流动性而导致的现金短缺，最根本方式是供应链管理要做到位。